Artikelen




Januari 1999

  

Hoe DigiCash alles verknalde

September 1998 ging de Amsterdamse vestiging van het hightechbedrijf DigiCash dan toch nog failliet. Het hoofdkantoor in Palo Alto, Californië, bleef voorlopig open. Het was uitstel van executie. Twee maanden geleden vroeg de onderneming een Chapter 11-procedure aan: surseance van betaling, het voorportaal van het faillissement.
Niemand realiseert het zich, maar met de nakende ondergang van DigiCash gaat een stuk Hollands Glorie van de toekomst verloren. De onderneming bracht een allerwege als briljant omschreven product. Zelfs in Silicon Valley werd jaloers gekeken naar de avant-gardistische technieken die in het Amsterdamse Science Park waren bedacht. De internetgoeroe Nicholas Negroponte noemde het elektronische betalingssysteem e cash zelfs "het meest opwindende product dat ik de afgelopen twintig jaar heb gezien." The rise and fall of DigiCash: een verhaal over achtervolgingswaanzin, idealisme, amateurisme en hebzucht.

David Chaum
De naam van één man torent in de geschiedenis van DigiCash boven alle andere uit: die van de heftig bebaarde David Chaum, Amerikaan van geboorte, afkomstig uit een zeer welvarende textielfamilie, briljant wiskundige en eigenzinnig tot op het bot. Na wat omzwervingen belandde hij eind jaren tachtig in Amsterdam, waar hij hoofd werd van de afdeling cryptografie van het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI). Cryptografie is de wetenschap die zich bezighoudt met het coderen - 'versleutelen' in jargon - van gegevens, met als doel het waarborgen van privacy. Op dit gebied had Chaum in de jaren tachtig een grote reputatie opgebouwd. Insiders schatten dat hij tot de top 5 van de wereld behoort.
Aan het CWI werd tevens onderzoek gedaan naar elektronische betalingssystemen. Begin jaren negentig toonde Rijkswaterstaat daar belangstelling voor. In Nederland was destijds de discussie over de invoering van automatische tolheffingssystemen op autosnelwegen net op gang gekomen. Chaum ronselde een aantal onderzoekers die hij kende van zijn contacten met de Technische Universiteit Eindhoven. Allemaal jongens die elkaar van de middelbare school kenden via het 'Jonge Onderzoekers'-project van Philips. Jongens die hun jeugd al programmerend achter een computer hadden doorgebracht. Razend enthousiast gingen ze aan de slag. In dik een week was de klus geklaard.

DigiCash
Rijkswaterstaat was zo tevreden dat het team een grote vervolgopdracht kreeg. Dat was waarschijnlijk het moment waarop David Chaum de kassa hoorde rinkelen. Waarom zou hij de patenten op zijn vindingen, die hij al in de jaren tachtig had laten vastleggen, niet te gelde maken? Op 21 april 1990 zag de firma DigiCash het daglicht. Helaas besloot Rijkswaterstaat uiteindelijk om het geavanceerde systeem van de Amsterdammers op de plank te leggen en toch maar verder te gaan met good old nummerbordherkenning.
Chaum had de zaak toen kunnen opheffen om zich te concentreren op zijn werk bij het CWI, maar hij had blijkbaar de smaak van het zakendoen te pakken gekregen. Hij besloot de onder zijn leiding ontwikkelde technieken op een andere manier op de markt te brengen: via smart cards, point of sales-applicaties, kassa's, telebankieren. Gevolg was wel dat hij zijn baan bij het CWI moest opzeggen wegens het risico van belangenverstrengeling.
De financiering nam de Amerikaan zelf voor zijn rekening. Voormalige medewerkers van DigiCash zijn het erover eens dat Chaum en zijn welgestelde familie er toch wel "enige miljoenen" aan privé-kapitaal in hebben gestopt.
Het liep aanvankelijk best aardig. De kersverse onderneming bedacht bijvoorbeeld een smart card voor gesloten systemen die jarenlang als een echte cashcow gold. Tegelijkertijd deden de eerste irritaties hun intrede. Want al ben je een briljant wetenschapper, dat wil helemaal nog niet zeggen dat je ook een bekwaam manager bent. David Chaum was een control freak, iemand die niks uit handen kon geven, die overal met zijn neus bovenop wilde zitten. "Het gevolg was dat hij ontwikkelingen afremde", vertelt een ex-medewerker die niet met naam genoemd wil worden. "We hadden heel veel half afgemaakte producten. Hij stuurde dingen voortdurend een andere richting op."
Gek werden sommige medewerkers ervan. Het duurde dan ook niet lang voordat de eersten de onderneming de rug toekeerden en zelf een bedrijf begonnen. In 1992 maakten bijvoorbeeld Boudewijn de Kerf en Eduard de Jong de overstap naar Silicon Valley, waar ze een zelfbedacht computerbesturingssysteem voor veel geld aan Sun Microsystems verkochten.

E cash
Een lastpak, die David Chaum. Maar eerlijk is eerlijk: hij had fantastische ideeën. In 1993 kwam hij met het digitale betalingssysteem e cash. Volgens ingewijden een technisch perfect product waarmee het mogelijk was op een veilige en anonieme manier op internet te betalen. Op dat gebied was volgens de immer achterdochtige cryptografen namelijk nog heel wat werk te verrichten. Betalen met je creditcard vonden ze "absurd onveilig". Je hoefde immers alleen maar een nummer te onderscheppen en je kon zomaar op andermans naam spullen gaan bestellen. Bovendien lenen creditcards zich niet voor kleine aankopen. De transactiekosten zijn dan simpelweg te hoog. E cash daarentegen was bij uitstek geschikt om er micro payments mee te verrichten: het versturen van digitale centen, stuivers en dubbeltjes over de elektronische snelweg.
Het was vooral idealisme dat veel werknemers ervan weerhield de eigengereide Chaum te verlaten. Enthousiasme voor de elegante perfectie van zijn hersenspinsels. Er waren zelfs mensen die helemaal uit Amerika overvlogen om aan de geboorte van zoiets moois te kunnen meewerken. In de ICT-wereld geldt dat als bijzonder, want vaak gaat het daar enkel om het riante salaris plus bijgeleverde leasebak. Een ex-medewerker: "En ook geen plat gedoe van 'We gaan het bedrijf zo snel mogelijk groot maken en cashen.' Nee, we wilden echt het product groot maken." Mensen die indertijd in het Matrix-gebouw in het Amsterdamse Science Park rondliepen, bevestigen dat bij hun kantoorgenoten een jonge en dynamische sfeer hing. Geen snelle pakken, meer een vrijgevochten bende. Echte wizz kids die zich verkneukelden om met hun eigen elektronische gadgets koffie uit de automaat te halen of een kopietje te draaien.

Legendarische achterdocht
Toch was dit enthousiasme op den duur niet bestand tegen de ergernis over de strapatsen van directeur-oprichter David Chaum. Bijna iedere ex-DigiCasher die je ernaar vraagt, weet wel een anekdote over 's mans legendarische achterdocht op te lepelen. 'Paranoïde' is de term die steeds weer terugkeert. Raymond Stofberg is tegenwoordig mede-eigenaar van het internetbedrijf EURO RSSG Interactive. Tot augustus 1996 was hij bij DigiCash verantwoordelijk voor de financiën. Hij zet nog eens op een rij wat er allemaal is misgegaan. Een paar jaar geleden had Stofberg overeenstemming bereikt met de participatiemaatschappij Henderson Investment Management. Die zou in twee tranches in totaal tien miljoen dollar in het bedrijf investeren. Toen Chaum de voorovereenkomst onder ogen kreeg, zette hij hem prompt op de fax naar de andere venture capitalists waarmee hij in bespreking was. Via de tamtam lekte dat uit naar Henderson, waarna de deal van de baan was.
Vervolgens toonde ING Investment Management belangstelling. Het ging om twintig miljoen gulden. De plannen waren ver uitgedacht, zelfs met een geplande beursgang binnen twee jaar die ING Barings samen met Goldman Sachs voor zijn rekening zou nemen. "Op de dag dat we zouden ondertekenen, liet David verstek gaan", vertelt Stofberg. "Hij was zo achterdochtig, hij dacht altijd dat er wat mis was. Er waren acht mensen van ING, waaronder de directeur, en David wilde gewoon niet tekenen!
In een eerder stadium was Chaum ook al in contact gekomen met de onvermijdelijke Bill Gates van Microsoft. Die zou in elke kopie van Windows 95 e cash integreren. Naar verluidt bood de reus uit Seattle iets van 100 miljoen dollar. David Chaum hield echter vast aan een of twee dollar per verkocht exemplaar en die halsstarrigheid nekte hem. "Een enorm triest verhaal", meent Stofberg. Op dezelfde manier schoffeerde de DigiCash-oprichter het Amerikaanse Netscape. Nog voordat er goed en wel was gepraat, begon de wantrouwige Chaum al over een non disclosure agreement te zeuren. Exit Netscape.
Ook bij de eerste versie van I Pay was DigiCash betrokken. De contracten lagen al ter tafel. Alleen de handtekeningen ontbraken nog. Maar een week voordat alles rond zou zijn, vond Chaum het nodig om in de Volkskrant te gaan roepen dat de chipper/chipknip-systemen volstrekt onveilig waren. "De chipknip die krak zegt." De banken hadden toen net 250 miljoen gulden in die chipknip gepompt, dus het was niet verwonderlijk dat ABN Amro-topman De Ribourdouille hoogstpersoonlijk de overeenkomst de nek omdraaide.
David Chaum haakte altijd op het laatste moment af. Begin 1996 was er overleg met de creditcardmaatschappij Visa. De Amerikanen wilden veertig miljoen dollar investeren in de in hun ogen kansrijke technologie van DigiCash. Raymond Stofberg: "Maar David eiste plotseling 75 miljoen. 'Bekijk het maar', zei Visa." Achteraf kunnen de voormalige medewerkers van DigiCash ook heel goed verklaren waarom Chaum altijd zo wantrouwend was. Als cryptograaf moet je er wel van uitgaan dat de hele wereld je probeert te belazeren. Een zekere mate van paranoia is onlosmakelijk met het beroep verbonden. Daar kwam bij dat Chaum in het verleden werk voor geheime diensten had verricht en ook dat had zijn vertrouwen in de nobele bedoelingen van de mensheid geen goed gedaan. Voor David Chaum was de zorg om de privacy van het individu een bijna ideologisch bepaalde obsessie. Begin 1996 zei hij bijvoorbeeld in een relatieblad van Honeywell Bull letterlijk: "Het verschil tussen een slecht elektronisch cash-systeem en goed doordacht digitaal geld zal uiteindelijk bepalen of we een totalitair regime of een echte democratie krijgen."
David Chaum mocht weinig vertrouwen in de mensheid hebben, bij de werknemers van DigiCash was het geduld met hun directeur zo langzamerhand opgeraakt. In het begin pikten ze het nog wel als er weer een veelbelovende deal afketste, want David stelde het voortdurend zo voor dat er nog veel grotere vissen te vangen waren. Dat de wereld aan hun voeten lag. Er was immers op de hele wereld geen product te vinden dat ook maar in de verste verte de kwaliteiten van e cash bezat. Het was dit technologisch superioriteitsgevoel en de ermee gepaard gaande arrogantie die DigiCash uiteindelijk de das om zouden doen.
De medewerkers ergerden zich niet alleen aan de opdrachten die steevast op het laatste moment gecanceld werden, er was ook ontevredenheid over de werkomstandigheden. "David is eigenlijk superaardig, en je kon veel lol met hem beleven, maar tegelijkertijd misbruikte hij zijn werknemers", vertelt een ex-medewerker die anoniem wil blijven. "Hij verlangde een enorme inzet, eens in de paar maanden moest je hele nachten doorwerken. En daar stond niet veel tegenover. Als je eenmaal binnen was gelokt, kreeg je geen salarisverhoging meer, geen extraatjes. Dat was zeer frustrerend, maar ze hielden je aan het lijntje met de bezwering: 'Als we straks eenmaal binnenlopen, worden jullie ook rijk.' Maar we kregen nooit aandelen. Het bleef bij loze beloftes."

Machtsgreep
In maart 1996 waren de opgekropte spanningen te veel geworden. De ergernis over een reeks van miskleunen leidde tot een bijeenkomst van elf invloedrijke medewerkers. Die besloten David voor het blok te zetten: jij eruit of wij eruit. "Dat was de enige manier om ervoor te zorgen dat David het bedrijf niet langer kon verkloten", zegt een van hen. Het plan was om met z'n elven zelf een nieuw bedrijf op te zetten. Het was tenslotte al eerder gebeurd: voormalige DigiCashers die met veel succes voor zichzelf waren begonnen. Volgens de overlevering stapten echter twee leden van de 'elf' - Jelte van der Hoek en Wouter Habraken - naar David Chaum, die het tweetal vervolgens in paniek aanstelde als interim-managers. Hij zelf verdween naar de achtergrond en keerde een jaar later naar Amerika terug.
De overige complotteurs namen er vooralsnog genoegen mee, hun voornaamste doel was tenslotte het vertrek van David Chaum uit de dagelijkse leiding. Maar al snel maakte die berusting plaats voor woede over het gedrag van de twee nieuwe managers. "Jelte was een techneut, die was al vanaf zijn zevende bezig met programmeren, die kon helemaal niet managen. En Habraken was ook niet geschikt, een echte dealmaker, maar geen manager", zegt een ex-medewerker.
Wouter Habraken is niet onder de indruk van die kritiek. Vanuit Australië laat hij per e-mail weten: "Digicash is opgericht door crypto-types. Goede crypto-types zijn paranoïde. Geen wonder dat er allerlei visies op de motieven van Jelte en mij zijn. Jammer, maar onze doelstelling was het binnenhalen van financiering en het aantrekken van een nieuwe directeur. En dat is gelukt." Niettemin vierden persoonlijke frustraties hoogtij. "Na drie weken ontdekte ik dat ze me op een zijspoor wilden zetten", vertelt de voormalige financiële man van DigiCash, Raymond Stofberg. "Voor mij was toen duidelijk dat David zijn vertrouwen in de verkeerde personen had gesteld." Andere ex-medewerkers hadden dezelfde indruk, zodat nauwelijks drie maanden nadat de rust in de tent leek te zijn weergekeerd alsnog een exodus van werknemers volgde. Sindsdien circuleert in die kringen de grap: "Als je DigiCash kunt overleven, kun je alles in het leven aan."
Ondanks alles bleef DigiCash voor de buitenwereld een uitermate sexy bedrijf: een rising star in een wereld die met de razendsnelle opkomst van internetbedrijven als Netscape en Yahoo! had laten zien dat de risico's hier weliswaar groot waren, maar tevens dat de revenuen tot ongeëvenaarde hoogten konden stijgen. DigiCash was hot en participatiemaatschappijen verdrongen zich om er geld in te steken. Begin 1997 kreeg het bedrijf een kapitaalsinjectie van in totaal zestien miljoen gulden. Daarbij waren onder meer betrokken Gilde Investments, een dochter van de Rabobank, en Nicholas Negroponte, directeur van het medialab van het toonaangevende Massachusetts Institute of Technology alsmede schrijver van visionaire werken over internet. Ook de in de financieringswereld bekende David Marquardt, general partner bij de participatiemaatschappij August Capital, deed mee.

Een nieuwe CEO
De nieuwe geldschieters stelden hun invloed veilig door de aanstelling van een nieuwe Chief Executive Officer: de Amerikaan Michael Nash, afkomstig van de creditcardmaatschappij Visa. De meeste ex-DigiCashers hebben geen hoge pet van hem op. "Een snelle jongen, welbespraakt, hij kon het mooi brengen, maar had in feite geen inhoud", zegt er een. Nash kwam bovendien van een grote, bureaucratische organisatie en had er volgens verschillende ex-medewerkers geen benul van hoe je een klein bedrijf dat in de frontlinie vecht, moet leiden. Kwaad bloed zette het ook dat Nash onmiddellijk een vestiging in Palo Alto opzette. Vanuit marketingoogpunt was die stap misschien te rechtvaardigen, maar het concrete gevolg was dat de productontwikkelingsafdeling gesplitst werd. De kosten schoten omhoog doordat de communicatie tussen de twee takken in het bedrijf omslachtig was. Bovendien zijn de salarissen in Silicon Valley nou eenmaal veel hoger dan in de Amsterdamse Watergraafsmeer. En dat terwijl de Amerikaanse programmeurs absoluut geen beter werk leverden dan de Nederlanders. Volgens een ex-medewerker liep Nash met zijn hoofd in de wolken. Alle mankracht ging naar het avant-gardistische e cash, waarvoor de markt slechts heel langzaam rijp kon worden gemaakt. 'Nuchtere' producten waarmee nog best geld te verdienen was, zoals smart cards en roadtoll-systemen, stierven langzaam af. "Nee", vertelt een voormalige DigiCasher, "Mike ging liever met Swatch praten, want hij wou e cash in een horloge stoppen. Daar schoten we dus helemaal niks mee op, want e cash is gemaakt voor een pc. Kijk, je mag best futuristische dingen roepen, maar je moet niet in de hype gaan geloven die je zelf hebt gecreëerd." DigiCash had wel een heel prestigieuze board, absoluut. Met onder meer de beroemde wiskundige David Chaum - op de achtergrond was hij nooit weg geweest - en de invloedrijke Nicholas Negroponte. Maar wat had de onderneming nou eigenlijk aan al die mooie namen? "Zo'n Negroponte zit er enkel voor het prestige", vertelt weer een andere ex-medewerker. "Voor relatief weinig geld had hij een belang in een onderneming met een high profile. Maar voor de sturing naar binnen heb je daar niks aan. Negroponte is gewoon een rockstar, die stapt uit zijn vliegtuig en weet op de trap nog steeds niet in welk land hij nu weer is. Dat is zeer destructief geweest."

De creditcard triomfeert
Ondertussen bleef de bedrijfsleiding manmoedig proberen het e cash-systeem aan de banken te slijten. Ze was daar in zekere zin ook succesvol in. De Amerikaanse Mark Twain Bank was de eerste die met e cash ging experimenteren. Later volgde nog een zevental banken, waaronder grote partijen als Deutsche Bank en Credit Suisse. Banken zijn echter conservatief, ze gingen vooral met DigiCash in zee om te voorkomen dat ze achterop zouden raken, niet om met man en macht een voorhoederol te willen spelen. DigiCash had dan ook niet te maken met de 'normale' instanties, maar altijd met de een of andere afdeling special products. En waarom zouden de banken ook haast maken met de revolutionaire technieken van DigiCash? Het elektronisch betalingsverkeer werd beheerst door creditcards en daar verdienden ze genoeg aan.
Aan de consumentenkant bestond ook vrede met de bestaande situatie. Het viel in hun perceptie allemaal wel mee met de fraudegevoeligheid van creditcards. Bovendien: als er iets mis ging droegen zij het risico niet, maar de creditcardmaatschappijen. Niks aan de hand dus. Aan anonimiteit hechtten ze evenmin veel waarde. Zeker bij de aflevering van fysieke producten was dat een totaal irrelevant kenmerk.
Er was dus een patstelling ontstaan. De banken deden kalmpjes aan, de consument zag er de voordelen niet van in en de aanbieders konden in zo'n situatie ook niet veel anders doen dan rustig blijven afwachten. Hoewel zij uiteindelijk degenen zijn die het meest van een microbetalingssysteem als e cash zullen profiteren. Stel je voor: CNN krijgt iedere dag op zijn website miljoenen hits. Als je daar nou een cent per keer voor vraagt, levert dat op jaarbasis miljoenen op.
Halverwege 1998 zag het er hopeloos uit. De hoge salarissen - naar schatting ging er een miljoen per maand doorheen - slokten de reserves op terwijl er nauwelijks inkomsten gegenereerd werden. Een duidelijke marketingstrategie was er nooit geweest. Pas in juni van dat jaar is volgens voormalig sales manager Jan Kees Dunning eindelijk voor een expliciete positionering gekozen. Het dogma van Chaum dat DigiCash zich moest richten op de hele virtuele wereld - het product was immers technisch superieur - werd verlaten. Het had geen zin om te concurreren met creditcardmaatschapppijen. Als die zich kwaad maken, blazen ze je immers zo van de markt.

Citibank
Jan Kees Dunning legt uit dat e cash voortaan als onderdeel van de totale range van betalingsmiddelen zou worden aangeboden. Niet meer als money maker voor de banken, want dat is het niet. Banken lijden allemaal verlies op hun traditionele betalingsverkeer, met de veel goedkopere verwerkingsprocedure van e cash kon je die verliezen alleen beperken. Bovendien is de consument tegenwoordig niet meer zo honkvast als in de goede oude tijd. Hij eist van zijn bank gewoon dat die alle diensten aanbiedt, anders stapt hij over naar een ander. E cash was dan een van die diensten.
Dat was tenminste een heldere strategie. Maar toen werd er weer roet in het eten gegooid door de eindeloze besprekingen met het grote Amerikaanse Citibank. Voor DigiCash was dat een zeer aantrekkelijke partij. In de eerste plaats wegens het grote aantal cliënten: zeventig miljoen. Maar minstens zo belangrijk was de stok achter de deur die Citibank was voor al die andere, weifelende banken waarmee DigiCash zulke halfslachtige zaken deed. Citibank geldt in de internationale financiële wereld als zeer agressief. In de jaren zeventig hadden de Amerikanen een vooruitziende blik door een universeel verwerkingssysteem in te voeren, waardoor ze over de hele wereld zeer concurrerende tarieven en services kunnen aanbieden. Als zo'n bank met e cash was gaan werken, had niemand achter kunnen blijven.
Op het cruciale moment besloot Citibank echter te fuseren met Traveler Group, waardoor de aandacht volledig van DigiCash werd afgewend. Tegelijkertijd halveerde de beurswaarde en in zo'n geval regeert in Amerika het kortetermijnbeleid. So much for DigiCash.
Jan Kees Dunning is ervan overtuigd dat de zaken anders hadden kunnen gaan dan de fatale loop die de gebeurtenissen inmiddels lijken te hebben genomen. Hij schat dat DigiCash nog een half jaar nodig had gehad om een doorbraak te forceren. Maar met name voor de Amerikaanse geldschieters was de maat vol. Bij de vestiging in Amsterdam werd de stekker er het eerst uitgetrokken. De vestiging in Palo Alto zweeft tussen leven en dood. Er werken nog slechts zes mensen en het enige wat de nieuwe CEO Scott Loftesdale - Mike Nash werd in augustus 1998 ontslagen - rest, is bij grote computerfabrikanten leuren met de patenten van DigiCash. Naarmate het langer duurt, worden die steeds goedkoper, want de mensen die de producten ontwikkeld hebben, werken allemaal ergens anders. Rond e cash hangt een zweem van Das war einmal. Er wordt geen onderhoud meer aan gepleegd en dat is dodelijk in een omgeving waarin alle randtechnieken waarin het product moet worden geïntegreerd zo razendsnel veranderen. De toekomst van met name e cash is zeer ongewis. Of het wordt op zeer korte termijn voor maximaal zo'n vijf miljoen dollar verkocht aan bijvoorbeeld IBM, dat volgens Dunning twee jaar achterligt met de ontwikkeling van zijn eigen product, of het verdwijnt van de markt. Een droevig lot voor een voorloper in een digitale techniek die over pakweg twintig jaar cash geld volledig uitgebannen zal hebben. Want daarvan is iedereen overtuigd: betalen met baar geld heeft zijn langste tijd gehad: te duur, te omslachtig, te ouderwets. David Chaum schijnt ondertussen met zijn ziel onder de arm op Berkeley rond te lopen. Hij was zijn tijd ver vooruit. Te ver.

Terug naar "artikelen"