Ansættelsesvilkår A-kassen Kurser og karriere Læs om ledelse Nyheder Min side

Magasinet Lederne nr. 10, oktober 2005


Mod fælles eventyr

Af Søren Ravnsborg, redaktion@lederne.dk

Du skal kunne bevæge og begejstre dine kolleger og medarbejdere, fortæller Christian Stadil, ejer af og kreativ direktør i Hummel. 

Risikerer du ikke, at I vågner op til tømmermænd efter festen?

Spørgsmålet fra tilhøreren i lokalet modtages med et imødekommende smil, og efter en ganske kort tænkepause falder svaret.

Det er ikke til at vide, men magasinets udsendte gætter på, at det ikke forekommer så hyppigt igen, at foredragsholderne skal forholde sig til fester og tømmermænd, når de møder et hold studerende på Master of Business Administration.

Nu er det på den anden side heller ikke nogen helt sædvanlig foredragsholder, som de 23 ledere på professor Steen Hildebrandts MBA-hold i forandringsledelse lægger ører til denne fredag septemberformiddag i konferencelokale 96 på Syddanske Universitet i Odense.

Corporate karma
Rundt i lokalet går en kreativ direktør i camouflagemønstrede træningsbukser med Hummels karakteristiske vinkler langs siderne og en beige t-shirt under hvis ærmer flere spøjse tatoveringer titter frem.

Han er kronraget og veltrænet, bærer store briller og et guldur fra Rolex og bruger begreber som ”corporate karma”.

Og så udstråler han en let spjættende, venlig og intens energi, som sikrer ham tilhørernes opmærksomhed og driver ham gennem foredraget om tøjfirmaet Hummels forvandling fra et lidt hensygnende og provinsielt foretagende til en status som et af de hotteste og mest bemærkelsesværdige internationale sportsmærker lige nu.     

Direktøren hedder Christian Stadil, han er 33 år, og han inkarnerer det genfødte Hummel, der har basis i et indtil videre lykkeligt samliv mellem business og begejstring.

Denne formiddag i Odense handler det om skabelsen af et slagkraftigt brand. Og det handler om forandring, og hvordan man som leder stiller sig i spidsen for en forandringsproces.

Forandring
Begrebet forandringsledelse er på en måde allerede passé. At lede forandringsprocesser er i dag et grundvilkår i moderne ledelse og ikke noget reservat for særligt interesserede. Opgaven er kendt af de fleste ledere:

Du vil skabe noget nyt, lave tingene om, forandre.

Du står nu over for en alvorlig udfordring. Hvordan får du overbevist investorer, bestyrelse, din chef, dine lederkolleger og ikke mindst medarbejderne om det geniale i dit ønske. For endnu har omverdenen til gode at se beviser for, at din idé er funderet på andet end din egen overbevisning og entusiasme.

Forudsætningen for at kunne realisere dine planer er at overvinde omgivelsernes skepsis, vinde deres tillid og få dem til at følge dig i den retning, du udstikker.

Brug begejstring
For mange ledere er det en tilbagevendende og krævende opgave. Det samme gjaldt for Christian Stadil, da han som hurtigt snakkende københavner i 1999 troppede op i Viby syd for Århus og betroede den lille snes medarbejdere, at firmaet nu for første gang siden starten i 1923 skulle til at lave modetøj.

- Det er selvfølgelig et sammenstød, når der kommer en ny mand med et nyt koncept. I sådan en situation handler det om at vise sin egen begejstring og gøre det i øjenhøjde med medarbejderne. Begejstring er et utroligt kraftfuldt ledelsesredskab, fortæller han, da vi efter foredraget sidder i bilen på vej fra Odense til København, hvor han har sin bopæl.

Troværdig og tillid
Christian Stadil har et udtryk, han gerne anvender, når talen falder på motivation og ledelse gennem forandring. En leder skal ”sætte den følelsesmæssige tone”, understreger han gang på gang. Men hvad ligger der i det?

- Det betyder, at du som leder erkender, at det spiller en væsentlig rolle, hvordan du møder dine medarbejdere. Når du som leder kommer meget omkring i virksomheden og snakker med mange medarbejdere, ja så er det ikke ligegyldigt, om du udstråler begejstring og selvtillid, eller du udstråler negative følelser. Medarbejderne kan mærke det, og det spreder sig. Du skal tro på dit eget budskab. Ellers har du ikke den nødvendige troværdighed, og så kan medarbejderne ikke føle tillid til dig, pointerer han.

Margen for idéer
Den uformelle stil med et fladt hierarki herskede i forvejen i Hummel, da Christian Stadil kom til. Det bestræber han sig på at fastholde.

- For os i ledelsen lægger vi vægt på at være til rådighed og lytte til medarbejderne, når de har brug for det. Vi skal være tilgængelige, og vores dør står åben. Når medarbejderne er engagerede og motiverede tænker de uden for deres kerneområde. Selvfølgelig er der nogen, hvis arbejde er at taste ordrer ind. Men der er altid en margen, hvor der er plads til at gøre mere, end det forventes, og hvor de kan bidrage med nye idéer, siger han, mens vi nærmer os hovedstaden.  

Mening med arbejdet
Vi kører i stilhed lidt, så drejer han hovedet og foregriber det næste spørgsmål, som han kan mærke er på vej.

- Jeg ved selvfølgelig godt, at det er nemmere at få folk til at følge mine idéer, når jeg også er ejer af firmaet. Men det ændrer ikke på udfordringen i det daglige med at få overbevist andre. Det er meget væsentligt.

Medarbejderne skal dele visionen, og vi arbejder bevidst på at kommunikere vores historier ud via mails og opslagstavle og fortælle historierne videre. De skal mærke en ”sense of purpose”, en mening med det, vi gør.

Og med det svar er vi så tilbage ved det indledende spørgsmål, som vi vist ikke fik besvaret. En leder på MBA-holdet borede i, om den begejstrede ledelsesstil, som Christian Stadil udstråler, ikke rummer en risiko for, at resten af medarbejderne føler sig uden for festen, og kan man overhovedet holde det begejstringsniveau, når hverdagen rammer med sine uundgåelige rutineopgaver?

- Det er rigtigt, at man ikke kan leve på begejstring alene. Og hvis jeg skal vurdere det i dag, kan det godt være, at vi i topledelsen var for begejstrede de første fire år. Men for os var det vigtigt at få fortalt, at vi er på et fælles eventyr. 

Mød direktør Christian Stadil den 8. november på Ledelsens Dag i Bella Center i København.

Hummel før og nu
1923: Navnet Hummel bliver første gang anvendt, da familien Messmer fra Hamburg-bydelen Eppendorf sender deres kollektion af blandt andet fodboldstøvler og håndboldsko på gaden.
 
1935: Firmaet Hummel-Hummel stiftes. Navnet er en talemåde, der bruges, når to mennesker hilser på hinanden.

1964-1968: De første sponsoraftaler med fodbold og håndboldklubber indgås, og det sparker omgående gang i salget.
 
1974: En sponsoraftale med det vesttyske håndboldlandshold underskrives, og under VM samme år spottes de karakteristiske Hummel-vinkler af to danske håndboldlandsholdsspillere, Jørgen Vodsgaard og Max Nielsen. De to danskere kontakter Hummel og får retten til at producere og forhandle tøjet.

1977-1980: Jørgen Vodsgaard overtager firmaet. I samme periode knyttes de tre fodboldstjerner Allan Simonsen, Henning Jensen og Frank Arnesen til Hummel og er med til at bane vejen for sponsorater med de helt store klubber – herunder den spanske gigant Real Madrid. Det danske fodboldforbund DBU kommer til i 1979 og håndboldforbundet året efter.

1980-1992: Hummel bliver nu det største mærke indenfor sportstøj herhjemme. Hummel eksponeres massivt via fodboldlandsholdets og de to håndboldlandsholds deltagelse ved diverse slutrunder kulminerende med EM-guldet til de danske fodboldherrer i 1992 og senere tre OL-guld til håndboldkvinderne.
 
1993: Trods medaljerne og tv-dækning i verdensklasse skranter Hummel. Firmaet går i teknisk konkurs, og der sker en succesfuld rekonstruktion under en ny ledelse. Områder nedlægges eller outsources, og der fokuseres benhårdt på kernekompetencen, tøj til holdsport.
 
1994-1999: Hummel reetablerer sig på markedet.
 
1999: Den unge forretningsmand og jurastuderende Christian Stadil, hvis familiefirma ejer en beskeden pulje Hummel-aktier, bemærker, at retrotøj fra 70’erne er i høj kurs især blandt toneangivende og trendsættende unge. En dag ser han følgende skilt foran en UFF-butik i Århus: ”Vi har udsolgt af Hummel-tøj”.
Stadil præsenterer nu sin idé om at udnytte retrobølgen til at skabe en fashionlinie med nyproducerede retrodesigns. Da Hummel aldrig har lavet modetøj før, sker det i første omgang i et selvstændigt firma ved navn Bumble Bee med henvisning til Hummels logo med humlebien, der ufortrødent flyver lystigt rundt til trods for, at det angiveligt er fysisk umuligt.

Senere overtager Christian Stadil hele firmaet via Holdingselskabet Thornico A/S, der er ejet af den nu 33-årige Christian Stadil og hans far, advokat og forretningsmand Thor Stadil. Hummel International Sport & Leisure A/S er i dag 100 procent ejet af holdingselskabet.

2004: Hummel mister sit store udstillingsvindue, herrelandsholdet i fodbold, til den tyske konkurrent Adidas. Hummel har stadig stribevis af klubsponsorater herhjemme og i udlandet indenfor holdsport. Dertil kommer enkelte personlige sponsoraftaler. Desuden er Hummel sponsor for non-profit organisationen Grassroot Soccer, der bekæmper Aids i Afrika.  

2005: World Watch Style Network, et af verdens førende trendbureauer, udnævner Hummel til ”Sportswear Brand to Watch 2005”.

Hummel Basic
  • Hummel er i dag delt op i to grene, Hummel Sport og Hummel Fashion.
  • Der er 110 ansatte, hvoraf de 60 er beskæftiget i hovedkvarteret i Viby udenfor Århus. Desuden findes der datterselskaber, distributører og salgskontorer i knap 35 lande kloden rundt. Nye selvstændige butikker åbner hyppigt, og Hummel sælges hos en lang række førende modebutikker verden over. 
  • Direktionen består af fire personer. Administrerende direktør er Søren Schriver. Dertil kommer en direktør med ansvar for finans og en for salg. Christian Stadil er kreativ direktør med ansvar for strategi, koncept, design og markedsføring.
  • Omsætningen er en forretningshemmelighed. Selvom Hummel er et A/S er det muligt for privatejede virksomheder med kun en aktionær at holde omsætningen fortrolig. Christian Stadil oplyser dog, at den er mere end fordoblet siden 1999. I samme periode har Hummel tredoblet antallet af medarbejdere, og medarbejdernes sammensætning har ændret sig. I dag er 75 procent kvinder, og kun fem procent er født før 1965, oplyser Christian Stadil.
  • Resultatet steg over fire år fra et minus på 18 millioner til et plus på knap 13 millioner fra 1999 til 2003. Som følge af strategiske investeringer direkte fra driften til opstart af nye datterselskaber er Hummel de seneste to år kommet ud med et resultat i et lille plus.
  • Næste større satsning er produkter indenfor personlig hygiejne - blandt andet deodoranter.


Lederne Mandag
Bliv opdateret med nyheder, pressemeddelelser og omtaler af ledelsesarrangementer.

Tilmeld nyhedsbrev
Styr en journalist
Deltag i magasinet Ledernes læserpanel

Tilmeld dig her
Ledernes Hovedorganisation
Vermlandsgade 65
2300 København S
Telefon: 3283 3283
Fax: 3283 3284