Utmarschen från Härnösand kostade 27 miljoner mer än väntat

FOA-ekonom tar hjälp av sociologer för att hitta de verkliga kostnaderna

Av Jan-Ivar Askelin

Att dra ner på personalen har blivit något av ett mode inom näringsliv och förvaltning. Vi har fått lära oss innebörden av det amerikanska uttrycket downsizing. Även företag som går bra minskar personalen, det verkar kraftfullt och höjer på kort sikt börsvärdet. På längre sikt är vinsterna dock mer osäkra och kritikerna hävdar att det kan kosta mer än vad det smakar att dra ner på personalen.

Personalneddragningar kan ske på olika sätt. Hur kostnaderna påverkas av tillvägagångssättet vid personalneddragning finns det mager kunskap om. Få har räknat på kostnaderna. Telia stod för några år sedan inför en omfattande personalminskning. Man valde att inte säga upp folk utan att satsa på personalutveckling. På detta bedömde Telia att de sparade 1,6 miljarder kronor i jämförelse med vad de bedömde att en personalavveckling skulle ha kostat. Volvo valde vid ett tillfälle en annan väg. 300 varslades och 130 sades upp. En intern utredning i efterhand visade att enbart oron som uppkom vid den berörda enheten kostade Volvo 300 miljoner kronor. För dessa pengar hade man kunnat låta de uppsagda gå kvar i åtta år utan att de behövt tillföra företaget något.

Dyrt med personal som jobbar
När marinen 1996 inledde en stor neddragning i Härnösand räknade man på central nivå att det skulle kosta tio miljoner. Notan blev istället 37 miljoner.

- Om man inte räknar arbetstid som en resursanvändning så blir naturligtvis inte kostnaden så hög, säger Charlotte Collin, företagsekonom vid FOAs avdelning för försvarsanalys, som på försvarsdepartementets uppdrag utrett personalneddragningen i Härnösand. Men då måste man också hävda att det egentligen inte spelar någon roll vad personalen gör på sin arbetstid.

- Vart tog då de 27 miljonerna vägen?

- Det är en bra fråga, säger Charlotte Collin. Man kan säga att pengarna bl a försvann på icke utförda arbetsuppgifter,

- Jag säger inte att det alltid är fel att minska personalstyrkan, men min poäng är att olika tillvägagångssätt kostar olika mycket. Själva neddragningsprocessen är dåligt utforskad, vi vet för lite om de verkliga kostnaderna. Ekonomer har räknat på utgifterna som framkommer i bokföringen, t ex kostnader för att omskola personal. Men ekonomer har inte intresserat sig för kostnaderna för själva förändringsprocessen som leder fram till den nya organisationen. Här har sociologerna varit mer framme. Jag har utgått från deras kunskap och försökt sätta prislappar på processen t ex på arbetstid som går åt för att genomföra förändringen istället för att producera, att göra det vanliga arbetet, säger Charlotte Collin. Min uppgift har alltså varit att fånga kostnaderna. Om man visste mer om vad det är som skapar kostnader vid ett förändringsarbete, skulle man kunna förändra på ett effektivare sätt.

Hårt slag för de civilanställda
Det som hände i Härnösand är bara en mild västanfläkt av vad som hela Försvarsmakten står inför de närmaste åren.

Det som hände i Härnösand är i korthet följande:

I maj 1995 beslutade riksdagen om nedläggning av kustartilleriregementet KA 5 i Härnösand. Anledningen var inte bara ekonomisk utan också en fråga om minskad efterfrågan. Utbildningen av de värnpliktiga behövdes inte längre. Beslutet omfattade även en minskning av personalen vid Norrlandskustens marinkommando. 1996 kom Totalförsvarsbeslutet som innebar att cirka 6 000 militärer och civila skulle bort från Försvaret fram till 2001. I Härnösand berördes även en underhållsbataljon och en maringrupp av neddragningsbesluten. Det var en orolig tid för 99 militärer och 126 civila. De stod inför en 70 procentig personalminskning. De civilas situation upplevdes som värst. Tillgången till andra tjänster inom Försvarsmakten var större för militärer än för civila. De civila hade i genomsnitt varit vid marinen i Härnösand i 23 år och i Härnösand var det inte lätt att få nya jobb.

”Tänk först på er framtid”
Ledningen för marinkommandot deklarerade att personalen i första hand skulle se till sin egen framtid. Produktionen fick komma i andra hand. Samtidigt kom order från Stockholm att marinen i Härnösand skulle svara för en stor övning. Det medförde att ersättningspersonal, som först måste läras upp, anställdes för att kunna sättas in i produktionen istället för ordinarie personal som var upptagen med att söka eller utbilda sig för nya arbeten. Personalen i Härnösand kastades mellan de höga chefernas uppmaning om att de skulle satsa på sin framtid utanför försvaret och mellanchefernas krav på att de skulle göra ett bra jobb. Samtidigt avgjordes personalens framtid i två neddragningsbeslut som överlappade varandra. Att man fick en plats kvar vid första omgången var ingen garanti för att man fick behålla den vid det andra beslutet.

Chefernas arbetstid lättast att fånga
Detta drama i lärdomsstaden Härnösand, följdes kontinuerligt av Charlotte Collin som från januari 1996 till december 1997 besökte förbandet elva gånger och löpande intervjuade 20 personer varav fem tillhörde ledningen.

Vid intervjuerna kartlades hur personalneddragningen påverkade de intervjuades arbetsdag; arbetsuppgifter, aktiviteter, intresse och arbetstid.

Slutsatserna blev bla att personalneddragningen skapade tre kostnadsområden under förändringen utöver den löpande produktionen. Det var kostnader för åtgärder för övertaliga individer t ex utbildning, kostnader för ersättningspersonal för att säkerställa produktionen, kostnader för förberedelse av den nya organisationen.

- För det tredje kostnadsområdet, kostnader för att förbereda den nya organisationen, var chefernas arbetstid lättast att komma åt, säger Charlotte Collin. Vi utgick från deras almanackor i intervjuerna för att se hur mycket tid de avsatt till förändringsarbetet. Under det första året användes 47 procent av arbetstiden till detta och under det andra året 39 procent. De övrigas arbetstid för förändringsarbetet var svårare att kartlägga, arbetstiden var ej på samma sätt styrd av möten. I genomsnitt uppskattade de att de använt knappt åtta procent under första året till förändringen och fem procent under det andra året. Min bedömning är dock att jag bara lyckats fånga en bråkdel av den verkliga tiden.

1997 skulle den nya organisationen i Härnösand vara klar. Ett år senare var Charlotte Collin där och fick information om att organisationen ännu inte fungerade som det var tänkt.

- Något tillspetsat kan man säga att målet med förändringen var en ny organisation som skulle svara bättre mot efterfrågan på utbildning. Hela processen tog dock så mycket kraft ur organisationen att när man kom fram till målet, en ny organisation, så hade man inte en ny organisation som fungerade. Däremot hade man lyckats med att finna nya lösningar för flertalet av de övertaliga och med att genomföra den marina övningen med gott resultat.

Så var läget 1998. Nu ett år senare kommer nästa slag mot Härnösand. I förslaget till ny ledningsorganisation föreslås att marinkommandona läggs ned.

Charlotte Collin har byggt på sin utredning och framlagt den som en licentiatavhandling vid Handelshögskolan i Stockholm i november 1999.

Från FOA-tidningen nr 5-1999 - www.foi.se/framsyn