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经典文集

1、摒弃企业文化建设的思想
2、浅谈企业文化管理考核
3、企业文化管理,而非企业文化建设
4、文化执行:认同和内化
5、价值观有效管理的七个核心步骤

 

摒弃企业文化建设的思想
――黄超

我们都很清楚,当今世界,变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变,它已经成为一个动态的环境;我们所面临的未来不再稳定,它已经成为一个移动的标靶。因此,在决策时,我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题,关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时,当事情的复杂程度在不断增大时,我们唯一的选择是设法去简化它,去清晰它――这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基:组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰,广为接受的处事原则,以及公认的价值取向;同时,任何变革都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践。

企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详,即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中,但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响,对组织战略的实施起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。但实际上,现在很多企业都在进行的,抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化,比如策划一些公司的企业文化口号,让员工参加一些简单的培训,把公司的价值观等内容贴在墙上,放进橱窗里,写到文件中,教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。在我们看来,对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身,若要真正的进行企业文化管理,企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面:领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围等等。

我们的研究表明,成功的公司都有明确的核心价值观,他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南,在不经意间践行着公司的价值准则,公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观,清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观?这些价值观到底包含哪些内容?这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么?……让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。

在我们看来,未来的领导不是管具体事,而是管思路、思想和文化。GE公司的成功就是很好的例子。GE的成功归根结底是其文化管理的成功。GE企业文化可以简单地归结为两句话,即致力于群策群力和建立起学习型组织。所谓群策群力,通俗点说包括三个方面的意思:第一,公司各个单位的领导和员工,自己来找出单位存在的问题;第二,面对问题,大家共同来找出解决问题的办法和措施;第三,大家共同把办法和措施落实下去。群策群力,已经成为GE企业文化的一部分,成为全体员工自发自觉的行动,成为其经营决策、管理以及实现自身变革过程的一部分。GE的行为还受到一个根本性核心信念的指导,即一个组织不断地向任何人和任何地方学习,并迅速地将这种学习转化为行动的愿望和能力,是该组织最终的竞争优势所在。为此,GE~直在努力建立学习型组织。GE的企业文化还包括GE领导才能的四个“E”(即活力Energy、组织能力Ehergizer、锋芒Edge、执行Execute)和独特的领导模式等内容。正是丰富的企业文化,成为GE实现持续增长的不竭的源泉。

由此看来,确实是我们摒弃企业文化建设和策划,转向真正意义上的企业文化管理的时候了。

 

浅谈企业文化管理考核
黄超
摘自《中外企业文化》

对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多。笔者认为,管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程,将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括:一是系统的梳理我们的管理思想,并清晰化、系统化,这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践,将其直接作用于我们的组织行为和个人行为,最终实现组织(或者企业)的目标的过程,这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核,这个过程我们称之为企业文化管理考核。四是在测评考核的基础之上予以反馈,并持续改进和提升。其实,企业文化管理就是这么简单。
用图反映企业文化管理过程如下:

图1:企业文化管理流程

从图可以看出,愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。同时,企业文化管理是一个从计划、执行、检讨到再行动的过程,也是一个目标管理的完整过程。
系统的梳理我们的管理思想,并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到,在此不在赘述。

对于愿景管理,我们都很清楚,一般而言,一个企业都会有自己的远期理想,从现在起,10-25年内你打算往何处去?并且这一理想不会轻易改变,不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快,你要处理的问题就越多。这时候,不要说一张纸,就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情,这些事情都将旨在描述你公司的愿景、任务以及战略。因此,愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径,这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。

简单而言,愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标,这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景,我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实,要求我们做好短期规划:未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么?

这样,从愿景管理的角度,企业文化和管理就融为一体,就不会出现两张皮的现象。
接下来谈谈价值观管理的问题。众所周知,一个企业,一个个体,其存在的目的在于它(他)能够创造价值。组织对于什么有价值,如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观,价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点,是指导组织行为的一系列基本准则和信条,起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面:即在创造价值问题上,一个组织的成功意味着什么?组织如何持续的创造价值。然后是个人层面:即我们如何创造价值?如何为组织创造价值?
组织层面,为了使价值观管理更为有效,我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事——这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时,由大量规则驱动的稳固的公司文化,也使公司人力资源管理更为容易,且有利于减少政治和程序性障碍,使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。

个人层面,我们作为个体,要想为组织的成功做出贡献,就必须理解公司对于价值的界定,理解自己是如何创造价值的。也就是说,我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案:

  1. 公司的价值在于哪儿?公司的价值观如何(即公司是如何界定价值的)?
  2. 我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么?
  3. 这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的?

这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如,您如果是一家生产厂家的厂长,您关键的价值驱动要素可能包括下列几项:工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产公益的复杂程度以及工程设计等。

这里应提醒大家注意的一点是,价值驱动要素不是结果――它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言,其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长不应该将精力放在结果上,而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。

作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理,就是要在公司清楚的界定了以上内容之后,重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识,清晰自己工作的关键价值驱动要素,并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。

愿景管理和价值观管理,这两个企业文化管理最为核心的内容,是一个不断进化的过程。我们的每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开,我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开,我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开,因为在我们的企业内部,成功总是会用这些内部确定的目标和准则来进行衡量的。

清楚了整个企业文化管理的过程以及企业文化管理的核心内容,我们就不难来探讨企业文化管理考核的问题了。

谈到企业文化管理考核,首先我们必须明确一个最为基本的问题,这就是企业文化管理考核的目的。笔者认为,企业文化管理考核的目的在于两点:一是帮助组织把愿景管理做好,暨把组织的愿景、使命和战略等转化为具体的日常工作目标,以帮助组织实现既定愿景。二是帮助组织做好价值观管理,暨让组织上下就业已达成共识的价值取向问题做好向组织行为和个人行为的转变的工作,以使公司上下都能围绕为公司创造价值的因素-价值驱动要素展开工作,而不必浪费太多的时间去做有损公司价值创造的活动。

清楚企业文化管理考核的目的之后,本文就企业文化管理考核的具体实施做进一步的探讨。

首先,我们有必要搞清楚企业文化管理考核评价维度的问题。依据长期的企业文化管理及企业文化管理咨询经验,笔者认为,有必要从两个大的方面来测评企业文化管理的实施情况。一是愿景管理的具体情况,二是价值观管理的具体情况。一个组织(或企业)要获得最终目标——财务上(股东)的成功,持续创造价值,必须首先使顾客满意,让顾客对于组织忠诚,使员工尽职,让员工对于组织信仰。要使顾客满意,要使员工尽职,只能优化内部价值创造过程,优化内部过程,只能通过学习和提高员工个人能力。因此,企业文化管理考核在跟踪财务成果的同时,着眼于未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。这在很大程度上也就解决了最终结果和结果实现过程的双方面监控。

从愿景管理的角度,保证公司最终实现组织愿景。同时回答,从财务角度,如何满足股东?从顾客角度,如何看待企业?从员工角度,对公司的满意情况如何?

从价值观管理的角度,保证公司创造价值过程的合理性和有效性。从内部过程角度,企业行为及员工的个人行为是否严格遵循公司的价值取向?从学习和成长角度,企业能否持续创造价值,能否培养适应公司未来战略需求的专业能力?

图2:企业文化管理考核维度

 

其次,谈谈评价指标的设计。笔者认为,在企业文化管理考核中,指标应主要包括以下几类指标:
1. 结果类和驱动类指标:结果类指标用以说明企业文化管理的结果,一般属于"滞后指标",它告诉管理人员、员工发生了什么,已经产生了什么结果。驱动类指标属于"超前指标(或领先指标、过程性指标)",它揭示企业文化管理过程中、企业实现愿景过程中关键领域的进展,并用以影响组织行为和个人行为。
2. 财务和非财务指标。
3. 内部和外部指标
举例说明如下:以下所列的是某公司企业文化管理考核指标图,共有19个相应指标。

图3:某企业文化管理考核指标图

从这19个企业文化管理指标能够看清该公司的愿景和竞争战略。愿景、战略清晰了,价值观明确了,企业文化管理考核的指标也就开发出来了。这也就是说,企业文化一定有各个公司的个性,不同的公司具有不同的企业文化,所以也就有不同的企业文化考核指标。各个公司一定要很清楚,不同的愿景、不同的战略规划必然要求有不同的战略重点,不同的价值取向必然规定了我们不同的组织行为和个人行为,会有不同的关键行为。这也就要求我们企业文化管理考核一定要符合公司的具体情况。

再次,需要就相应考核指标设立目标值。目标值的设立,一是要充分考虑愿景和战略目标的分解;二是一定要综合公司以前的具体情况设立合理的目标值;三是需要通过相应的测评来获得合理的历史数据,以此来设立我们的目标值。

总而言之,企业文化管理考核重要的是要协调各种根本不同的战略指标之间的平衡,让我们的每一个组织行为和个人行为都不偏离公司的愿景、使命和核心价值观,并以此努力达到目标的一致。

开发出公司的企业文化考核相应指标以后,必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的企业文化管理考核设定部门的企业文化管理考核指标,每位员工再根据部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路,帮助公司所有员工清楚公司目前的状态,清楚公司的未来,清楚公司的关键价值驱动要素,并激发他们实现公司既定目标的积极性,明确提升的方向。

当然,企业文化管理考核体系必须和公司绩效管理系统有机结合,与能力发展模型和薪酬体系相结合。
有必要说明的是,企业文化管理和企业文化管理考核是一个管理系统,而非只是一个考核系统,使组织能清晰地规划愿景和战略,并落实成具体的行动计划;使组织的所有成员认同公司的价值取向,并身体力行的去践行这些价值观。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈,以持续改进战略绩效和成果。
还有,企业文化管理考核的思路应该如此,但是,不同的公司、不同的企业文化,必然要求我们采取不同的企业文化考核的指标和方法,同一个企业,不同的阶段也要求我们有不同的企业文化考核的指标和方法。这一点尤其值得我们注意。

从这个角度来看企业文化管理考核,也就避免我们进入一个误区:企业文化考核表面化、形式化。而这也是很多的企业文化考核的现状。以上就是笔者在进行大量的企业文化管理咨询项目之后的一点建议。更深层次的企业文化管理考核问题可以进一步的探讨。

 

企业文化管理,而非企业文化建设
――黄超

企业文化建设是一个有终点的过程,而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。我们都很清楚,当今世界,变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变,它已经成为一个动态的环境;我们所面临的未来不再稳定,它已经成为一个移动的标靶。因此,在决策时,我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题,关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时,当事情的复杂程度在不断增大时,我们唯一的选择是设法去简化它,去清晰它――这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基:关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰,广为接受的处事原则,以及公认的价值取向;同时,任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践,它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向,至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注,其是一个有终点的过程。

企业文化建设不针对管理,不针对管理问题,而企业文化管理是管理的一种具体方式。企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详,今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中,但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。实际上,现在很多企业都在进行的,抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化,比如策划一些公司的企业文化口号,让员工参加一些简单的培训,把公司的价值观等内容贴在墙上,放进橱窗里,写到文件中,教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。在我们看来,企业文化是管理思想的体现,企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响,对组织战略的实施起着举足轻重的作用。管理者们必须清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身,若要真正的进行企业文化管理,企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面:领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等等。既然是文化管理,文化就要引领和支撑企业管理的方方面面:战略、组织、流程、人力资源、领导……我们的研究表明,成功的公司都有明确的核心价值观,他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南,在不经意间践行着公司的价值准则,公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观,清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观?这些价值观到底包含哪些内容?这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么?……让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。

企业文化建设重建设,企业文化管理关注文化变革。我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来,企业的内部文化(包括企业文化、群体文化和个人文化)与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如,落后的企业管理造成了严重的人员管理问题,突出表现在以下几个方面:不尊重人的现象十分普遍;用人制度老化;考核与分配制度不合理;管理方式落后;民主管理的实际效果不佳;家长制与官僚主义严重;内部沟通不畅等。与此相应,大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态,不能激励员工发挥潜能。因此,加人世界贸易组织之后,国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是,由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和(或)文化变革的困难,抑或是管理顾问公司对于文化的认识不到位,在企业文化(管理咨询)工作过程中只重建设新文化不重变革旧文化,结果是新文化缺乏生存和发展的土壤,产生水土不服,难以存活,更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中,必须合理地处理好破和立的关系,没有对旧文化的有效变革,就不会有新文化的成长与发展。

企业文化建设强调活动化,而企业文化管理强调系统化。现在有些企业一提企业文化,马上就想照搬成功企业的CI策划,模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式,热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的,有些企业还直接请广告公司做CI形象设计,认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律,失去了企业鲜明的个性和特色,变成了所谓工业企业中标准件的组合,而忽略了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。在笔者看来,每个企业的成长都有自己的轨迹和个性,而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为,把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新,把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化,并通过预期组织和个人的未来,让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律,清楚自己应当做什么,不应当做什么,使企业的管理变得顺畅自如。

任何企业或者组织都是独一无二的,即使是生产同样产品的企业,其企业现状和员工构成,以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的,企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件,要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件,不要简单的肯定和照搬照抄某种文化模式,单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景,不从企业实际出发搞什么企业文化建设,这样的企业文化是没有意义的,难以持续的,也不可能形成文化的推动力。因此,我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理,其必须脚踏实地,结合企业内部环境和管理实践,在这些实际情况的基础上产生和发展,最终形成独具特色的企业文化。

企业文化建设容易政治化,而企业文化管理强调日常化,职能化。企业文化和思想政治工作混为一谈,这是一种很普遍的现象。现在很多企业,特别是国有企业,一谈到企业文化,总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。咨询过程中经常听到类似的话语:为了丰富员工的业余生活,建设企业文化,这些年,我们加强了精神文明建设,成立了很多兴趣小组,比如足球、篮球、音乐小组等,我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。

我国企业改革已经进行了20多年,但直到今天,思想政治式的企业文化观点仍然根深蒂固,有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作,认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中,片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造,忽视企业文化的管理,这是对企业文化的浅化。
从负责企业文化工作的部门也能看出这两者最为明显的差异。目前,很多的企业,企业文化工作主要由政工部门负责。在笔者看来,企业文化管理应该是一个日常的职能工作,在直线管理方面,由公司高层统管,当然,高层必须花费大量的时间来进行企业文化管理方面的工作,它应该贯穿整个企业管理的方方面面,所以理应由一个具体的职能部门来负责,而不应该让企业文化工作政治化。

 

文化执行:认同和内化
―― 黄超

“我遵从经理、老板所说的,因为这样我可以避免惩罚,带来奖赏。”
“我喜欢经理,信任经理,我认同他的观点,所以我愿意去做。”
“我愿意按经理所说的去做,因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”
这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音,但是它却反映了一个公司的管理现状,文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映,是文化管理的高级阶段。
按照卡特赖特的观点,动机可以分为以下几个级别。

最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机,在这个动机层次上,只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚,就能使他们做到遵从,因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中,经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段,使人产生恐惧感。

在认同这个动机层次上,只要经理依然是一个积极的影响源,人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板,那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。

在内化这个最高的动机层次上,价值观、信仰等这些具有强大促动力的东西成为人们主观意识的一部分,是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为,而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感,因为这样做意味着缺乏信任。因此,质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中,而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候,企业文化发挥其重要的作用,这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失,除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。

如此看来,企业文化的执行是需要制度的维护,这是行为的底线,但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的,文化执行的关键在于认同和内化。

首先,企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说“文化要固化与制、内化于心,外化于行”,在我看来,只要一个良好的企业文化内化于员工的心中,其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中,这时,制度也就成为一种摆设了。说到此,我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的,是不是基本上是靠制定相应的制度,然后去监督、检查,依据结果进行惩罚或奖赏?我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案?或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动?为此,我们在文化执行方面重点强调认同和内化,将企业的每一个成员及相关者视为企业公民,强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为,使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同,而不是遵从,这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。(要是一个企业的文化根本上就是由一些咨询机构策划出来的,谈何认同?认同指“体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同”)在设计企业文化执行方案时,我们还是要让员工认同公司,认同公司的企业文化,认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚,认同是内化的前提。“内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程,其中认同阶段起了核心关键作用。”

其次,企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同,广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化,之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化,实现组织公民,包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪,对管理层充满信任,致力于不辱组织的使命,实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己,还代表自己所工作的组织。

最后,企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动,不是简单的搞几次活动,不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现,但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后,会自然的外化在企业公民的行为中。
真的有一天,我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说“我愿意按经理所说的去做,因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”的时候,文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪,文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。

 
 

价值观有效管理的七个核心步骤

 
――世纪纵横 黄超                    

――摘自《人力资源》 2008 年第 5 期  

    随着企业文化在中国企业的实践,企业文化、企业文化建设、企业文化管理、价值观等概念被许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。但是在长期的咨询实践过程中,我们仍注意到一个非常具有讽刺意味的现象:即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中,但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物和概念。典型的表象包括:

    1.领导者以各种原因和借口并不直接从事企业文化的工作(在下文我们会提到,其实领导者在企业文化管理过程中起着至关重要的作用,成功组织的领导者往往都是身体力行的践行着公司的文化倡导)。

    各业务部门总是认为企业文化工作影响着他们的业务工作,增加了他们的工作量,占用了他们业务工作的时间等。

    大量的企业中企业文化工作负责人不懂得管理,不懂得业务,更不清楚企业文化到底如何与企业的经营管理有效对接。

    当前很多企业都在进行的,抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化,比如策划一些公司的企业文化口号,让员工参加一些简单的企业文化认知培训,把公司的价值观等内容贴在墙上,放进橱窗里等。

    我们都知道,企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响,对组织战略的实施、经营管理起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。在笔者看来,对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身,若要真正的进行企业文化管理,企业文化工作就必须集中精力于企业文化管理的两个重要方面:一是愿景管理,二是价值观管理。从而涉及到企业经营管理的方方面面:组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效管理、品牌管理、招聘、培训及公司氛围等等。

    对于愿景管理,笔者以前的相关文章进行了详细的表述,在此不在赘述。

    对于价值观管理,我们的研究表明,成功的公司都有明确的价值观,他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南,在不经意间践行着公司的价值准则,公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观管理的真谛。

    要卓有成效的进行价值观管理,一定要处理好两件事情:

    一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观;

    二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。

    前者相对来讲不是那么重要,但是目前管理者的大部分实践都被占据着以进行这一项工作。目前国内企业的典型做法就是:花费很长的时间和精力选择一家咨询机构或者准备自己动手来进行前项工作。之后再花费数月的时间、大量的人力和财力设计、梳理提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系(一般形成企业文化手册,还有部分企业形成理念手册、行为手册和 VI 手册),然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等对它们进行沟通、传达或者指示。如此之后,他们就如释重负的认为成功的完成了此项工作,然后重新投入到其他的实际工作中,然后也就产生了以上的典型表象。

    非常有趣的是,大量的调研表明,在事务的相对重要性与领导者及其他相关人员的时间和精力配置方面存在着巨大的反差:

优先权的失衡

 

形成愿景与价值观体系

使它们在实践中发挥作用

事务的相对重要性

30 %

70 %

时间配置

80 %

20 %

    在笔者看来,当前领导的重要工作不是管具体事,而是管人心、管思路、思想和文化。这也就要求我们在企业文化工作的实践过程中需要格外的去重视价值观管理。因此,本文将在笔者大量实践总结的基础上,集中关注价值观管理和深植的工作,概要的叙述使价值观发挥作用的七个核心实践步骤(图:价值观管理七步骤)。

 

    图:价值观管理七步骤

    核心实践步骤 1 :清晰组织基本假设及使命

    在实际管理实践过程中,我们总会有一种感觉,即当某种解决问题的方式可以持续有效的解决问题时,则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着,后来则逐渐成为不容置疑的真理。而人们在不知不觉中,认为用此方式来解决问题是很自然的事情。这就是我们所说的一个组织的基本假设。

    基本假设在一个组织中是已经被视为理所当然的,所以在一个具体的文化单位中的变异性很小。事实上,当一个群体持有某个坚定的基本假设,则成员的行为就很难甚至不可能再为其它前提和因素所左右。基本假设是一双看不见的手在组织的实际运作过程中操纵着行为(组织行为及个人行为),其告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事物。基本假设是不容人们对抗也无需辩论的,因此非常难以改变。若想在其中造就新事物的学习,则需要唤醒、重新审视甚至改变某部分根深蒂固的认知结构( Edgar H.Schein )。

    文化本身就是一组基本假设,用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛、对正在发生的事情该有怎样的反映,以及在各种不同的情境中该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样的综合性假设――我们可以称之为思想的世界或心智地图,我们与持有相同一组假定的人相处,有最大的适应感和舒适感。相反,在不同假设同时存在的环境中,我们会觉得非常不舒服、不自在,因为我们不了解到底是怎么了。或者更为可怕的,是对彼此的行为有错误的知觉和解释。

    因此,要真正的解析一个公司的文化,清晰的构建出公司的价值观体系,首要的是清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命的问题。

    按照 Edgar H.Schein 的观点,共享的基本假设包括以下几个方面:关于真理与真相的假设、关于时间与空间的假设、关于人性本质的基本假设、关于人类活动的基本假设、关于人类关系本质的基本假设等。组织使命、主要任务及目标反映了关于人类活动及其与环境的终极关系的基本假设。被选择用来完成目标的方法将反映出对真相、实践、空间与人类关系的假设,因为,被设计成一个怎样的组织自动的反映出这些较为深层次的假设。同样的,绩效管理及评价系统与有关如何采取补救行动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对员工的心里契约。

    总之,在价值观管理的前期,我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力(关键问题)要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性、定量的解析组织的基本假设,清晰组织的使命和目的。具体操作可参阅笔者以前的相关文章。

    核心实践步骤 2 :构建简明扼要、实用实效的价值观体系

    有孩子的父母都会面临以下的基本问题:

    1 、 制定大量的规则;

    2 、 不断的重申这些规则;

    3 、 按照这些规则行事。

    作为一个组织、一个企业,同样面临同样的问题。为了让这些规则有效的发挥作用,我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。

    企业的价值观可以有很多,当企业面对企业管理的各个方面时,都会有价值观的判别问题,但我们一定要牢记,价值观体系一定要系统、简明扼要、实用实效。要做到这几点,务必从以下几个方面着手:

    一是对于整个公司或者组织而言,要重点的清晰的明确自身的核心价值观,要重点关注公司文化中独特的和有力的东西。

    二是为实现其强大作用,价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来,它们应有助于驱动公司愿景,并与导致组织成败的那些因素(主要是关键成功要素及行业的价值驱动要素)紧密联系。行业价值驱动要素与行业有着紧密的联系,比如对航空公司来说,它们可能是安全、高效运营以及为客户提供良好服务,而对一般的生产企业来讲,它们则可能是性价比较高的原材料采购、精细管理、优化高效的流程、熟练工人的培训等。组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点密切相关,我们不妨以两家速递公司为例:联合包裹与联邦快递,这两家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目标,但是实现上述目标的具体战略却大相径庭。联合包裹采用的战略是尽可能减少资金使用,因此,对于资本密集型业务,即使冒着失去部分控制的风险,也尽量采用外包。这就是为什么进入中国时,他们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的原因。基本上所有的速递工具都实行外包。由此我们可以看出,联合包裹的关键成功要素主要包括:培训承担包裹运输业务的合作伙伴,培训员工如何在中国环境下进行有效工作,以及让整个公司了解中国的物流环境。这些是需要进行管理的要素,公司必须为这些活动提供充分的资源。例如,培训中国员工与合作伙伴,提高物流与服务能力,并制定适当的工资制度使员工产生主人翁意识。与此不同的是,联邦快递的中国战略与其在美国的本土战略一样,他们拥有全部资产。因此,他们的成功要素之一就是资产效率,及如何有效管理其资产,这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括员工的薪酬与资产效率的联系、确保美中之间足够的货运航线、资产搁置的时间、改进资产利用与维护的员工培训,以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等。任何理解这些价值驱动要素的经理或管理人员在做决策或进行资源分配时其行为就会与联合包裹的人不同。例如,如果他们想通过改进准时发送提高顾客满意度,联邦快递可能会通过增加车辆和飞机等资源或者找出一个提高资产效率的解决办法。然而,在联合包裹,他们可能通过对员工进行培训和教育,或从合作伙伴那里争取更大的快递能力。

    三是围绕核心价值观可进行分解,形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

    四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中,一定要与最广泛的成员进行沟通,让他们参与到价值观构建的过程中来。与最广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。

    少一些规则,多提醒自己和成员,按规则办事――这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。

    对于规则确立以后,也就是形成了我们简明扼要、实用实效的价值观体系以后,我们的艰巨工作才刚刚开始。不管我们是内部进行企业文化管理工作还是聘请咨询顾问一起进行这个方面的工作,我们一定要重点关注以下三个核心实践步骤: 3 、 4 、 5 。

    核心实践步骤 3 :沟通、认知

    一旦你拥有了自己公司的“规则”或价值观,那才是刚刚完成了 1 %的工作,另外 99 %的工作就是:努力让这些价值观在员工身上得到生动的体现,同时,还要让这些价值观体现在新加入的员工的身上,让这些新成员在加入公司时就接受这些价值观。这就是“重复”和一贯坚持公司价值观的过程,也是最为艰难的过程。

    核心步骤 3 、 4 、 5 的工作就是一步步的“重复”和一贯坚持公司价值观的具体步骤。步骤 3 重点的任务是就公司业已形成的价值观进行广泛沟通,让广大成员认知这些价值观。

    在沟通认知阶段,我们强调领导者的沟通和示范作用。组织领导者的一个关键作用就是沟通。本文笔者想重点强调的是领导者的每一次讲话、公司的每一次沟通都要重点的进行价值观的阐释,包括我们的总结报告、工作报告等等。这就要求我们企业领导讲话稿的撰写都要注意这个方面的重点强调。当然,组织沟通的方式很多,主要包括:行动、行为、管理层面对面的沟通、具体的培训、信号、产品和服务、广告、口头和其它媒体言论、其他组织做出的评论等。价值观管理在沟通方面要求我们进行有计划、有准备的、能进行控制的沟通。比如,管理层面对面的沟通包括谈话、会议、辩论、一对一的交谈以及提问等,管理者的提问和关切点传达了那些他们认为重要的事物。假如出众的质量是某公司的价值观,而公司总经理在办公会上仅仅询问员工有关成本的问题,那么在大家看来,成本将取代质量的优先位置。

    再如某个企业行为沟通的例子。以下是某企业倡导的价值观和可以观察到的具体行为之间的对比:

公司价值观

可观察到的行为

尊重每个人

•  公司领导与某基层员工相遇时,对于基层员工的问候没有反馈;

•  公司车位较为紧张的情况下,领导依然有专用车位,哪怕它空着,其它人也不能在此停车;

诚信正直

•  公司有贿赂的情况发生;

•  开会总会有人迟到;

出众的服务

•  满足于普普通通的客户服务水平;

•  承诺客户提出问题之后 24 小时内给予反馈,实际上超时的情况经常发生;

    我们必须清楚,行为是价值观最重要的沟通方式之一,尤其是那些对于影响人员、质量和正直的价值观而言。以上这种价值观和行为之间的不匹配现象随处可见。其结果当然是价值观不可能得到员工的认知和认同。

    GE 的企业文化管理为很多的人和企业所学习。但是我们在价值观管理、尤其价值观的沟通和具体深植方面,我们能有几个企业可以像 GE 一样做到以下几点?

    一是领导的讲话始终围绕公司的价值观而展开。“下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观,那些把我们连在一起,使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法,不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法,它存在于我们拥有的每一种关系的核心,有了基于诚信的信任,我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。在我们对外与工会和政府打交道时,我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场:不管是“同意”还是“不同意”,我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。转型时期是充满变革的时期,我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整,但有一条不会,那就是我们对诚信的承诺,这意味着我们不只去正确地做每一件事,而是每次都要做正确的事。”这是杰克?韦尔奇在 GE2001 股东年会上的讲话的部分内容。其通篇讲话都在围绕着公司的文化展开。

    二是在 GE ,员工的任何一个细小行为同样要求兑现公司的价值观承诺。比如企业的一个员工接受客户邀请,去客户的公司参加一个晚会,在晚会上有一个抽奖的活动,如果说你在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖,应该说是皆大欢喜的,客户也会为你高兴。但是对于 GE 的员工来讲,即使抽中也坚决不能接受,因为在公司看来,这是“变相接受客户贿赂”。这就是 GE 所讲的诚信原则,在公司上至高层主管,下至临时工,从进入 GE 的那一刻起,就必须学习公司制定的“诚信原则”(针对不同的部门还有更详细和具体的规定),之后还要不定期地进行考试。它的要求是多维度的,不仅包括了公司与员工之间,也涵盖了公司、员工与客户之间,都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西,也是 GE 一切价值观和声誉的基础,是高于一切的。

    核心实践步骤 4 :认同、深化植入

    非常遗憾的是,太多的价值观没有像 GE 一样渗透到公司的方方面面,而只是轻轻的反映在事物表面,产生一点点的影响(当然,至此很多企业认为企业文化工作业已取得巨大成效),接着便慢慢散去,最终被组织成员及外部利益相关方彻底遗忘。它们并没有在组织里深深的扎根。这是目前太多的企业价值观的最终命运。

    笔者经过大量实践,对于企业深化植入价值观的组织体系做一下简单概括:

    将价值观植入组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。首先是总体的组织架构要适应公司的价值观。如果一个组织的价值观是客户导向,那么以产品或者工厂为基础的组织架构将破坏价值观。如果以团队协作作为公司的核心价值观,那么不具有弹性的、具有严格部门和职能边界的、相互隔离的组织架构将妨碍跨职能的团队协作。其次是组织的各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。

    将价值观植入公司的招聘和培训体系。在招聘方面,应该对申请加入组织的申请者进行两个方面的考查,即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。目前很多的企业往往进行的是能力的考查,而没有太多关注申请者的价值观吻合程度,这必然增加新加入成员价值观认知认同的难度。培训方面,一是针对成员进行广泛的价值观培训,重点是价值观的认同以及价值观对于每一个成员的意味,也就是公司价值观针对每一个体的具体情况有针对性的思考和分解。二是针对公司的价值观,进行相关的技能(包括领导力)方面的培训。比如,公司倡导人性化管理,而实际情况是管理者领导力欠缺,这时就有必要针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。

    将价值观植入绩效管理和奖酬体系。绩效管理的标准与招聘中采用的标准以及组织架构中的岗位胜任素质等标准紧密相关。在组织内部,我们进行价值观管理的一个具体思路就是,既要评估做了什么(绩效及愿景),又要评估“如何”做的(价值观及行为)。

    通过讨论或者争论来深化植入公司的价值观。建设性的讨论和争论可以使公司的价值观保持新鲜和活力。我们的建议是围绕着一个或者多个价值观确立每年的工作主题,围绕这些价值观进行各种主题活动,比如围绕价值观进行的全员价值观分解讨论会等,这有助于将他们更进一步植入组织。

    笔者需要特别强调的是,在该阶段,我们一定要注意强调组织价值观在制度和具体行为方面的植入。

    

    在企业内部,思想、理念、价值观等通过两种方式决定着组织行为和个人行为,一是直接定义组织行为和个人行为的对错;二是通过制度、流程、规范、标准等决定组织行为和个人行为。所以在组织内部,制度规范(包括标准、流程等)应充分反映群体认同的理念和价值观,否则,难以转化为全员共同遵循的文化。

    核心实践步骤 5 :价值观品牌化

    价值观的外部传播和内部传播同样重要。任何品牌都是公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的统一。一个完整的品牌体系,包括企业与受众两个方面。从企业的角度来说,品牌可分为公司品牌和产品品牌;从受众的角度来说,品牌可分为内部品牌和外部品牌。在进行品牌规划过程中,要充分处理好公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的关系。仅从产品的角度来定位品牌与仅从外部的角度来传播品牌,是目前广告界与品牌界对品牌认识的一大误区。

    从企业和受众两个方面,定位品牌核心需要考虑四个象限,即为:内部公司品牌、内部产品品牌、外部公司品牌和外部产品品牌。在定位品牌核心时,忽视任何一个方面,都可能造成品牌失真。

    品牌的传播,要从内部深植和外部传播两个方面着手。内部深植是品牌传播的基础,没有有效的内部深植,任何品牌外部传播达到的效果都只是暂时的或表象的。品牌内部深植,是指品牌核心价值成为全体员工的统一价值观念和行为方式的过程,这一过程正是公司价值观品牌化的过程。

    员工,最直接地与客户接触,也最直接地把品牌内涵和品牌形象传达的客户,员工站在品牌传播的第一线,是品牌的第一传播者。那么,员工是否具备统一的价值观念和行为方式直接决定了品牌传播的胜败。所以,品牌价值的内部深植就更显重要。消费者并非机器人,他们不只是简单的购买产品,同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰,此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能,而消费者绝不会在稀薄的空气中寻找这种信仰。

    消费者希望知道他们所购买的产品背后的人,他们希望了解生产该产品或者提供该服务的公司,他们希望知道你的想法和观点,而如果你的公司越是能够将其价值观和宗旨进行宣传和散播,你就会变得更强大。

    因此,在企业文化管理过程中,我们务必将企业的核心价值在全方位得以深植和落实,确保每一个品牌――客户接触点都能遵循统一的价值取向,从而有效的兑现我们的品牌承诺。

    正如花旗银行 CEO 比尔?康贝尔所说,品牌是一种承诺,我们必须能够经常地为顾客提供满足他们所需要的产品,并在他们需要时随时随地地为他们服务。只要客户们相信你将继续坚守你的承诺,他们才会一次又一次的使用你的产品。

    核心实践步骤 6 :评估结果和过程

    对于公司的价值观管理,进行了以上几个步骤之后,我们要做的工作就是对于价值观管理的成效和过程进行科学的评估。为什么要费心的衡量价值观呢?因为评估能为好的或者不成功的执行提供一个结果评述,并以此作为进一步改进的基础;同时,评估也能够为我们的价值观管理中的绩效评估提供依据和数据。它们向每位成员发出一个信息:要使价值观发挥作用,为公司的经营绩效产生直接作用,管理是非常重要的。如果我们不能对此进行衡量,那么我们就无法对它进行管理。

    评估的重点一定要放在员工的忠诚度、客户的忠诚度、价值观的认同度、公司氛围、品牌核心价值与公司核心价值匹配度、价值观在公司每个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。我们不仅要评估在每个单独的价值观方面取得的进步,我们同样要衡量我们在价值观管理方面存在的差距和问题。我们不仅仅要评估价值观管理的结果,同样我们要评估价值观在整个组织(公司)管理的过程。

    核心实践步骤 7 :螺旋式提升

    评估完成,并不代表整个价值观管理的步骤已经结束。评估能显示出组织绩效的状况、能显示出价值观管理过程的状态,并能识别出组织在价值观管理方面进行改进的机会。笔者重点需要强调的是,评估的结果必须产生实际行动。如果你对员工调查结果没有采取行动,那么员工将不会在下一轮调查及以后的价值观管理中积极的参与。因此,在螺旋式提升过程中,我们要坚持以下要点:

    对所有的调查结果进行反馈。也就是评估之后,我们要对评估结果进行充分的分类、分析,并对相应的对象进行反馈。这种反馈可以是针对整个公司的,也可以是针对某个部门或者某个个体的。

    就评估结果与员工进行充分的沟通和交流,并就评估过程中发现的问题提出切实可行的解决方案。

    评估也为选拔和奖酬提供了基础。许多组织都有自己的绩效管理体系,我们一定要充分将价值观管理的过程和结果纳入这些已有的绩效管理体系,最终与成员的改进、晋升、培训和奖酬等有效对接,确保公司各种各样奖励,是鼓励既符合公司价值观又有突出成果的行为。

    当然,随着公司价值观管理的进一步深入,随着公司内外环境的改变及组织对于环境的认知的变化,又会逐渐形成公司新的基本假设或者强化原有的基本假设。这时就要求我们的价值观体系进行调整或者就价值观的具体释义进行更好的阐释,从而对整个组织行为和个人行为提出新的要求,确保公司始终能在市场中保持正确的航向。这样,价值观管理就自然而然的成为一个完整的闭环系统。

    我们可以在汇丰银行的文化体系中看到这样一句话:汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行,所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。无独有偶,在联想的文化中我们同样可以看到:联想的一切始于不可动摇的价值观( WE BEGIN WITH UNSHAKEABLE VALUES. )。沃尔特·迪斯尼说到:沃尔特做的每一件事情,每一次选择,采取的每一个战略措施,都来源于这四个理念(梦想、信念、勇气、行动)作为我们生活和工作的原则。本文的目的也正在于让众多的企业文化工作者、领导者和管理者在实践的过程中形成这种思想和认识,继而让所有的组织成员形成这种认识,继而我们就可以在我们的组织真正的推行卓有成效的价值观管理。

 
 
 
 

 
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