大型综合集团
某大型企业集团集团化管理咨询案例
 
项目背景:
      某集团成立于1977年,目前已经发展成为员工总数达4万多人的民营企业集团。2003年在 “ 中国企业 500强 ” 中排名第 100多位。公司经营产品主要为磁性材料、医药化工和影视旅游等。2003年利润达5.1亿元。公司定位为投资管理型集团,总部有9个职能部门,下属子公司60余家,孙公司130多家,其中控股上市公司2家,中外合资企业6家。此外,集团还有半紧密型和松散型企业1000多家。从人员素质上来说,某集团人员素质较低,总部大学以上学历仅占13%,但管理制度体系比较健全。公司新领导上台后,进行了集团内部工资制度改革,但因为子公司所处多个行业,企业规模、效益相差很大,对子公司工资总额的管理,没有经验、没有很好的方案,需要寻求管理咨询的帮助。
 
主要问题:
      由于过去对子公司工资总额,通过设定人才等级进行控制,一是没有控制人数,从而总额没有控制;二是人才等级工资水平远低于市场,不能吸引人才。所以本次咨询项目的内容主要为子公司经营者考核与薪酬方案、工资总额管理方案、财务管理体系。
 
解决方案:
1、建立基于集团管理模式的母子公司管理体系,包括预算管理体系、财务控制体系、人力资源管理体系等。解决方案内容包括经营者考核与薪酬方案,丰富基本年薪核算标准,修正过去承包经营模式下单一利润提成方式,引入基于战略的综合业绩考核。工资总额管理方案,引入基于工资总额占销售收入比例的宏观控制理念,修正利润提成。
2、在方案形成的过程中,世纪纵横充分征求了高管层的意见和建议,并就母公司的功能定位、母子公司之间的责任和权利分配的细节进行了深入的探讨和论证,最终使高管层内部就方案达成了共识,并通过深入的沟通取得了下属企业的理解。对于经营者的考核和薪酬方案,在指标的选取、不同激励方式的利弊分析等方面也和高层管理者进行了多角度、深层次探讨,在形成统一认识的过程中也为良好的实施效果打下了坚实的基础。
 
实施效果:
      通过建立和实施规范的母子公司管理体系,尤其是子公司经营者的考核和激励机制,目前母公司和子公司之间的责权利已经有了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务的发展和规模的继续扩大。通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。客户对方案实施的效果给予了高度的评价,并与世纪纵横建立了长期的合作关系。
 
 
 
 
 
 

 
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