题记：逆水行舟，不进则退。在激烈的市场竞争中，企业要想前进，求得生存和发展，就必须要有相应的竞争力。新形势下企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而教育培训是最直接、最经济、最实用的获取人才方式。
京丰公司“上大压小”关停两台燃煤小机组后，造成了大量生产人员无岗位的情况。公司多方努力，积极为每一个员工创造岗位，可是，当岗位有了的时候却又面临着新问题：转岗员工能够胜任新岗位吗？
公司转岗员工的主要去向为35万千瓦燃气机组的运行岗位和检修岗位，面对这些不同于燃煤老机组的新系统、新设备、新专业，转岗员工的焦虑和担忧可想而知。“我能适应新岗位吗？”“我还能学得了新知识吗？”“我年纪大了还能学会吗？”“谁能辅导我们学到新技能？”一系列疑问扑面而来。
人心的稳定对处于机组关停时期的京丰公司尤为重要。关键时刻，公司大力开展全员、全方位、有针对性的教育培训活动，通过培训再上岗满足企业的发展需要，同时维护了公司和谐稳定的局面，实现企业与员工利益双赢。
优化培训资源，创新培训方式
鉴于生产人员在专业素质等方面参差不齐，为使培训工作取得预期效果，公司对全体人员进行摸底排查，并针对培训方式和方法等方面存在的问题，重新调整思路、修订方案，力求培训工作做到有的放矢。检修班组坚持“学中干、干中学”的培训方式，通过讲课、收看影像资料等提高培训效果。为了让培训“活”起来，有些班组将日常设备的原理、过程精心制成多媒体课件，将理论和设备教学转化为具体生动的动画演示，同时制作关键操作的视频资料，让沉闷的学习变得活泼起来；有些班组开展薄弱环节讲座，倡导“对症下药”，以“缺啥补啥”为原则，有针对性地开展专题讲座和实地操作讲解，就员工最关心或最容易出错的问题，请班组技术骨干传授知识，答疑解惑；有些班组在致力于“自我培训”的基础上，开展“导师带徒”活动，鼓励更多技术“老道”的师傅与更多学习人员结成“一对一帮扶对子”，让学习人员尽快成长起来。
分配到集控运行的人员，有燃气机组运行经验的几乎为零，大部分人员只是在5万千瓦、10万千瓦的小机组工作过，还有的已脱离运行岗位多年。面对现状，发电部制定了“从零开始”的培训计划：按照先感性认识、理论突破、再仿真机上练习，再实践提高的思路。在培训安排上要求运行值内一对一培训，将学习人员与在岗人员一一对应，在岗人员进行检查操作时，学习人员全程跟随学习，经过三个月后，学习人员可在在岗人员的监护下进行检查，填写检查卡，并在监护下进行的操作，同时在操作前要将操作要领进行讲解，保证操作的正确性。
完善奖励制度，实行岗位动态管理
为进一步提高运行人员的整体水平和竞争能力，有效激发广大员工的学习热情，促使高素质、高水平的员工能够尽快走上与其能力相称的工作岗位，发电部采取了奖励机制，对每月考试总成绩排在前15名的人员给予奖励。按照每月安排的培训内容，每十天定期进行检查，采取考试抽查的方式，每次抽查2人进行模拟实操，考试成绩作为值际竞赛成绩之一，并作为个人竞争上岗成绩之一。每月要进行整体考核，检查所有学习人员的学习效果，及时总结在培训中的不足，并根据考核结果制定出相应的培训修改意见，尽可能的帮助学习人员尽快掌握所学岗位的技能，尽快上岗。在此基础上，发电部建立完善了动态竞争上岗制度，每年进行两次动态考核，根据实际情况进行岗位调整或考核奖惩，将考试分为考评、笔试、口试、仿真机考试等环节，综合成绩，择优上岗，使有经验、有才能的员工脱颖而出。竞争机制的建立，为每个员工提供施展个人才能的舞台，激发了员工学知识、练技能、创业绩的积极性。不少员工通过公平竞争的方式，走上了新的工作岗位。通过这种方式，营造了“比、学、赶、超”的竞争氛围，打破了上岗论资历的模式，转变了员工的思想观念，增强了竞争意识。
通过有针对性的培训，转岗人员现已分批进入了新的岗位。同时也涌现出了肖勃、费中青、罗红卫等一批学习人员的先进典型。这些先进典型不仅对学习人员起到了榜样作用，更对学习人员信心的树立发挥了作用。
经过公司上下不懈的努力，精心架起了适合企业特色的培训“立交桥”，成功地使“人口”变“人手”，变“包袱”为“资源”，在保持企业可持续发展的同时，满足员工个人发展的需要，为打造岗位成才快速通道提供了强有力的支撑，为非常时期的京丰公司能平稳过渡发挥了中流砥柱的作用。