brand eins: Überall im Land sind Qualitätsmanager dabei, Prozesse zu optimieren. Was ist dagegen einzuwenden, Frau Warzecha?
Bettina Warzecha: Es ist natürlich nichts dagegen einzuwenden, wenn Manager und Mitarbeiter sich ihren Betrieb anschauen und aufräumen. Gefährlich wird es, wenn dabei übertrieben wird - das ist das Kernproblem des Qualitätsmanagements.
Wie kann das sein? Die Verbesserung der Qualität ist doch ein prima Ziel, an dem sich jeder orientieren kann.
So scheint es - und deswegen gibt es auch kaum Kritik an der Methode, die doch offenbar einer guten Sache dient. Doch erstens kann man über den Sinn und Nutzen von Produkten und Dienstleistungen trefflich streiten - sie werden individuell sehr unterschiedlich bewertet. Qualität lässt sich also nur schwer objektivieren. Und zweitens hat der Begriff, der dem Qualitätsmanagement zugrunde liegt, mit unserer landläufigen Vorstellung vom Streben nach dem Guten und Richtigen nichts zu tun. Qualität wird dort auf das möglichst effiziente Erreichen bestimmter Standards reduziert. Und diese Standards lassen sich beliebig festsetzen. Philip B. Crosby, ein Vordenker des Verfahrens, hat das mal schön auf den Punkt gebracht: "Wenn wir Qualität handhaben wollen, müssen wir Qualität als Übereinstimmung mit den Anforderungen definieren. Wenn ein Cadillac alle Anforderungen an einen Cadillac erfüllt, dann ist er ein Qualitätsauto."
Wenn der Kunde andere Ansprüche hat als vorgesehen, ist das also sein Problem?
Genau. Nehmen Sie beispielsweise die Telekommunikationsunternehmen, die ihre Hotlines im Sinne des Qualitätsmanagements optimiert haben. Sie als Kunde verzweifeln aber trotzdem, weil Sie - nachdem Sie versucht haben, Ihr Anliegen mühselig durch die Eingabe verschiedener Ziffern auf der Telefon-Tastatur einzugrenzen - dann doch an den falschen Ansprechpartner geraten. Dieses und viele weitere Beispiele zeigen: Qualitätsmanagement kann Produkte und Dienstleistungen - ganz anders als der Begriff suggeriert - verschlechtern und tut dies auch.
Diese Erkenntnis müsste die Verantwortlichen doch ins Grübeln bringen.
Nicht unbedingt, weil die Methode gegen Kritik von außen gut immunisiert ist. So werden Fehler im Qualitätsmanagement nur als solche erkannt, wenn sie zuvor definiert wurden. Pointiert ausgedrückt: Wenn etwas schiefläuft, das nicht in dieses Raster passt, kann es sich gar nicht um eine Panne handeln. Nur in dieser Logik ist es etwa bei dem Six Sigma genannten Verfahren überhaupt möglich, ein vermessenes Ziel wie "null Fehler" anzupeilen jeder Mensch weiß doch, dass die Welt nicht perfekt ist und immer irgendetwas schiefgeht. Außerdem erweckt das Qualitätsmanagement den Anschein eines streng wissenschaftlichen Vorgehens. Der jeweilige Produktions- oder Dienstleistungsprozess wird zunächst unter Beteiligung der damit befassten Mitarbeiter analysiert, in kleine Teilschritte zerlegt, ausführlich dokumentiert, und dann - das ist entscheidend - mit Kennzahlen versehen und gemessen. Nur streben Qualitätsmanager im Gegensatz zu Wissenschaftlern eben nicht nach allgemeingültigen Wahrheiten, sondern nach beliebig festgesetzten Zielen. Und falls ihnen selbst auffiele, dass es trotz oder wegen ihrer Arbeit irgendwo grundsätzlich hakt, müssten sie den Prozess von vorn beginnen. Das wäre wiederum sehr zeitaufwendig, und die wegen des damit einhergehenden Papierkriegs mittlerweile frustrierten Mitarbeiter hätten oft auch keine Lust dazu. Stattdessen wurschtelt man sich irgendwie durch und tut den Formalitäten Genüge - was der Qualität und Arbeitsfreude natürlich nicht zuträglich ist.
Ist es nicht erstaunlich, dass Firmen, die gern über zu viel staatliche Bürokratie klagen, sich einer selbst gemachten unterwerfen?
So ist es. Allerdings muss man zwischen großen und kleinen Unternehmen unterscheiden. Konzerne verfügen über den notwendigen Apparat - inklusive der Rechtsabteilung. Denn Qualitätsmanagement dient nicht zuletzt der juristischen Absicherung, damit man im Falle des Falles sagen kann: Wir haben aber alles genauso gemacht wie vorgeschrieben. Dies ist ein wesentlicher Grund, warum Qualitätsmanagement in Krankenhäusern um sich greift. In kleinen Firmen sieht man die Sache kritischer. So haben sich Unternehmer massiv und mit einigem Erfolg gegen die zunächst überkomplexen ISO-9000-Normen gewehrt. Einer hat zu mir einmal gesagt: "Qualitätsmanagement ist die Methode, um den Mittelstand kaputt zu machen."
Der Weltkonzern General Electric ist dagegen stolz auf sein Six-Sigma-System - und damit seit Langem erfolgreich. Widerspricht das nicht Ihrer These?
Ich bin überzeugt, dass unternehmerischer Erfolg nicht auf solchen Methoden beruht, sondern auf engagierten Mitarbeitern und guten Produkten. Qualitätsmanagement ist aber überwiegend an der Vergangenheit orientiert: Man fixiert einen bestimmten Status quo. Abweichungen vom Standardprozess sind ebenso wenig vorgesehen wie selbstständig denkende und handelnde Mitarbeiter - und übrigens auch Manager. Das ist keine gute Basis, um zu neuen Ufern aufzubrechen. Dennoch kann Qualitätsmanagement in einem bestimmten Rahmen nützlich sein, etwa bei der industriellen Produktion standardisierter Produkte. Absurd wird es, wenn man diese aus der Ingenieurswissenschaft stammende Methode - wie leider mittlerweile üblich - auf Wissensarbeit überträgt.
Warum ?
Weil die Qualität komplexer Dienstleistungen noch viel schwerer zu fassen ist als die von Industrieprodukten. Trotzdem hat das Qualitätsmanagement beispielsweise auch in Schulen und Hochschulen Einzug gehalten. Dort versucht man krampfhaft, messbare Kriterien für die Güte der Arbeit von Lehrern und Wissenschaftlern zu definieren. Alles, was sich nicht in Zahlen ausdrücken lässt, fällt dabei unter den Tisch. Dieses Vorgehen erinnert an den berühmten Betrunkenen, der, um seinen verlorenen Hausschlüssel zu finden, zu einer Laterne geht - weil es da so schön hell ist. Die Qualität von Wissenschaftlern - das ist leider kein Witz - wird heute anhand der Zahl ihrer Veröffentlichungen in bestimmten Fachzeitschriften bewertet. Der griechische Philosoph Sokrates gälte an einer modernen Universität als Versager, weil er selbst bekanntlich nichts publiziert hat. Das Fatale: Ist ein solches System erst einmal etabliert, orientieren sich die Leute auch daran. Nachwuchsakademiker publizieren auf Teufel komm raus, statt zunächst gründlich zu forschen. Lehrer bereiten nach dem sogenannten Pisa-Schock ihre Schüler vor allem auf die nächsten Tests vor statt aufs Leben.
Dennoch muss die von Ihnen kritisierte Kennzahlenkultur doch einen gewissen Reiz haben, sonst wäre sie nicht so verbreitet.
Sie hat durchaus ihre attraktiven Seiten. Viele unsichere Manager reizt die Aussicht auf totale Kontrolle. Qualitätsmanagement verheißt, dass sich alle Prozesse bis ins kleinste Detail beschreiben, messen und stetig verbessern lassen. Man kann die unübersichtliche Welt auf ein paar Kennzahlen reduzieren. Auch viele Angestellte sind zunächst angetan, denn sie werden an der Analyse der Abläufe beteiligt - und häufig zum ersten Mal in ihrem Arbeitsleben überhaupt nach ihrer Meinung dazu befragt. Die Begeisterung legt sich aber, wenn sie merken, mit wie viel Bürokratie Qualitätsmanagement verbunden ist. So verwenden Pflegekräfte heutzutage rund ein Fünftel ihrer Arbeitszeit auf die Dokumentation ihrer Tätigkeit. Und manch einer entzieht sich diesem Papierkrieg, indem er die vielen Formulare einfach abhakt. Am unangenehmsten für die Mitarbeiter ist die Erkenntnis, dass das Qualitätsmanagement sie entmündigt. Denn sie sollen ihr gesamtes Wissen - auch das implizite - abgeben, das dann Teil des formalisierten Prozesses wird. Danach sind individuelle Entscheidungen nicht mehr angesagt. In der Konsequenz läuft Qualitätsmanagement auf Dienst nach Vorschrift heraus. Der galt früher zu Recht als Form des Arbeitskampfes, weil man wusste, dass nichts läuft, wenn die Leute ihren gesunden Menschenverstand ausschalten.
Demnach dürfte sich die Methode für Unternehmen unter dem Strich auch nicht rechnen - warum fällt das den Verantwortlichen offenbar nicht auf?
Die Propagandisten dieser Methode sind sehr gut darin, die potenziellen Kosten von Fehlern hochzurechnen, die ohne Qualitätsmanagement passieren könnten. Dagegen werden die Kosten ausgeblendet, die etwa durch die endlosen Sitzungen und Dokumentations-Orgien anfallen, nach dem Motto: Die dafür nötigen Mitarbeiter werden sowieso bezahlt. Außerdem hat sich mittlerweile in Wirtschaft und Verwaltung eine gewisse Eigendynamik entwickelt. So verlangen Großunternehmen und auch die öffentliche Hand von Zulieferern, sich nach einem bestimmten ISO-Standard von einem Dienstleister zertifizieren zu lassen, gegen Gebühr, versteht sich. Dieses Siegel muss in regelmäßigen Abständen erneuert werden, wenn man es nicht verlieren will. So ist eine ganze Qualitätsmanagement-Industrie entstanden, die von ihrem selbst geschaffenen Mythos gut lebt.
Was ist die Alternative? Soll man ganz auf Analyse und Planung verzichten?
Nein. Selbstverständlich sind Analyse und Planung wichtig. Allerdings ist es nicht redlich, von Qualität zu reden, wenn es in Wahrheit um das Optimieren von Arbeitsabläufen geht. Und man sollte die Aufräumerei nicht übertreiben, um dieses Bild noch einmal aufzugreifen. Ganz wichtig ist es, die Risken zu kennen, die damit einhergehen. Eines der größten ist die gedankliche Zerlegung des großen Ganzen - also des Wertschöpfungsprozesses in seine Teile.
Worin besteht die Gefahr?
Es gibt ein schönes altes Gleichnis, das dieses Problem illustriert. Ein König zieht mit seinem Gefolge, zu dem auch ein Elefant gehört, in eine Stadt, in der nur Blinde wohnen. Einige sind so mutig, das mächtige Tier zu ertasten, und erstatten anschließend ihren Mitbürgern Bericht. Der Unerschrockene, der das Ohr des Elefanten zu fassen gekriegt hat, sagt: "Es handelt sich um einen großen, flachen und rauen Teppich." Derjenige, der die Stoßzähne befühlt hat, ist überzeugt, eine Pflugschar in der Hand gehabt zu haben. Andere sprechen von einer gigantischen Säule, einem dicken Schlauch, einem weichen Hohlköper oder einer Schlange. Bald artet das Ganze in einen handfesten Streit aus.
Aus den Einzelteilen lässt sich also nicht aufs Ganze schließen.
Das ist das eine. Außerdem entstehen im Prozess der Differenzierung notwendigerweise Fehler, etwa, weil man sich auf Unwesentliches konzentriert. Bestes Beispiel ist die jüngste Weltfinanzkrise. All die Banken, die entweder pleitegingen oder mit unvorstellbaren Summen aus Steuermitteln gerettet wurden, hatten ein Risikomanagement, also eine angeblich besonders ausgefeilte Form des Qualitätsmanagements. Ihre Wertpapiere, die heute als Giftmüll gelten, hatten Bestnoten von Rating-Agenturen. Trotzdem schlug keiner von den dort Verantwortlichen Alarm, weil sie sich so intensiv mit Nebensächlichkeiten beschäftigt hatten, dass sie das Wesentliche immer weniger sehen konnten. Diese Beinahe-Katastrophe ist nicht zuletzt eine Folge der Vorstellung, Komplexität sei beherrschbar und auf ein paar Kennzahlen zu reduzieren. -
Bettina Warzecha, 53, hat in Göttingen Sozialwissenschaften studiert, danach als Sozialplanerin in öffentlichen Einrichtungen gearbeitet und über Planung und Organisation promoviert. Heute berät sie Institutionen zu dem Thema. Weitere Informationen unter: www.lektorat-wimac.de
Literatur
Bettina Warzecha: Problem Qualitätsmanagement - Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler-Abläufe als moderne Mythen. Verlag für Planung und Organisation, 2009; 163 Seiten; 12,90 Euro
