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El manifiesto ágil se quita la chaqueta de pana y CMMI se vuelve ágil E-mail
Valoración del artículo: / 9
MaloBueno 
05.07.2005
Los métodos ágiles nacieron con espíritu de respuesta revolucionaria a la rigidez y el engolamiento de los modelos de procesos de SEI e ISO (CMM - CMMI - 15504). Algunas de las cosas que han escrito sus autores y defensores reflejan bastante bien el descaro, la frescura y la rebeldía:impropio

La diferencia entre un atracador de bancos y un teórico de CMM es que con el atracador se puede negociar
...
La evaluación en CMM depende más de una buena presentación en papel que de la calidad real del producto de software. Tiene que ver más con el seguimiento a ciegas de una metodología que con el desarrollo y puesta en producción de un sistema en el panorama tecnológico.

Ken Orr, CMM versus Agile Development: Religious wars and software development.


Si uno pregunta a un ingeniero de software típico si cree que CMM se puede aplicar a los métodos ágiles, responderá o con una mirada de sorpresa o con una carcajada histérica

Richard Turner y Apurva Jain, Agile meets CMMI: Culture Clash or Common Cause.


Sin embargo algo parece estar cambiando, porque la semana pasada se podía leer en La Red:
1.- A partidarios de los modelos basados en procesos, afirmar que es un mito eso de que CMMI sea un modelo pesado.

La creencia de que CMMI es un proceso pesado, basado en la desconfianza y en un excesivo control es un mito, basado más en la inexperiencia de los que "venden" los procesos ágiles. Algunos de los críticos más ardientes no han trabajado nunca en un negocio basado en CMMI, o en un proceso de evaluación. Mantienen con firmeza que CMMI es un proceso malvado, sin comprender que CMMI es un proceso de EVALUACIÓN DE MADUREZ, no una metodología para desarrollo de software.

Herding Cats


2.- Enel programa de conferencias del primer día de EuroSTAR 2005, David J. Anderson explicará en una ponencia que MSF para CMMI es un nuevo método ágil (?)

3.- En Yahoo Groups: Agile Management el post, "CMMI and Declaration of Interdependence", también de David Anderson en el que afirma sin miradas de sorpresa ni carcajadas histéricas que CMMI y los modelos ágiles son compatibles.


Sobre el post de Herding Cats, sencillamente no coincido con lo que afirma:
  • Los propios textos de los modelos CMMI en sus versiones continuas y escalonadas afirman en el capítulo de introducción que no se trata sólo de modelos para evaluación, sino que también son guías para prescribir a las organizaciones la mejora de los procesos de desarrollo de software.

  • Hace pocos meses pude conocer de cerca la evaluación del nivel 2 de CMM en ATCA, y me reafirmó la opinión de que no es un modelo ágil, es un modelo formal. Precisamente el manifiesto ágil es su antítesis.


En cuanto a las otras dos, los puntos que resultan chocantes son:
  • El autor: David J. Anderson es defensor de los modelos ágiles. Fue miembro del grupo de desarrollo de la metodología FDD (1997-1999) y autor del libro "Agile Management for Software Engineering".

  • Que afirme sin rubor no haber leído ni haberse interesado por los modelos CMM hasta hace 6 meses.

  • Que su interés por CMM coincida con el anuncio de Microsoft de su producto Team System for CMMI.

  • Que Anderson trabaja en Microsoft, concretamente en Team System for CMMI.



Extraer conclusiones es arriesgado, pero no hacerlo resulta aburrido, así que por mi parte las que me atrevo a aportar son:
  • CMM - CMMI es una cosa, y los métodos ágiles son otra bastante diferente. CMMI cubre 25 áreas de proceso que en mayor o menor medida intervienen, o deberían intervenir, en el desarrollo, mantenimiento y operación del software. Ninguno de los modelos ágiles tiene un ámbito de cobertura similar.
    El modelo ágil que más áreas comprende es DSDM, y según afirma el propio DSDM Consortium, su aplicación equivaldría a un nivel 2 de CMM, dejando por tanto fuera de su ámbito los objetivos y práctica de los niveles 3, 4 y 5.

  • En muchas organizaciones, por las características de su tamaño, expectativas, tipo de proyectos o incluso por no tener previamente asentados aspectos básicos estratégicos u organizativos, la aplicación de un modelo CMMI puede suponer un lastre con más problemas que ventajas.
    En muchos casos centrar la mejora sólo en las áreas de procesos más relevantes con prácticas de los modelos ágiles puede aportar niveles de mejoría más que suficientes para su estrategia.

  • CMMI incorpora una representación continua, que permite que una organización pueda seleccionar sólo aquellas áreas de proceso que le interesen. Dependiendo de las características de la organización y con el criterio de un experto, es una opción interesante.

 

Comentarios (2)Add Comment
Artículo de Pete McBreen
escrito por Invitado, July 09, 2005
Aunque sean como elefantes, dicen que son giles
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Votes: +0
...
escrito por Invitado, July 12, 2005
Lo que ocurre es que Microsoft empuja a sus empleados a mentir descaradamente en la red o su sueldo peligra.
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