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Obediencia y docilidad E-mail
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21.12.2005
Militar"¡Cuanto ha cambiado Fulanito!. Desde que en el nuevo puesto le han dado más poder, vaya lo que se ha crecido. Ahora es un brazo ejecutor fiel de la dirección. ¡Parece otra persona!."

En las organizaciones en cuya cultura están la obediencia y la docilidad como valores "per se", esta es una conversación de café relativamente frecuente.

Para unos, los "fulanitos" son unos pelotas, o... cosas peores; y para otros unos buenos profesionales, rectos y empleados ejemplares. Con el cambio a la nueva personalidad ganan unas cosas y pierden otras.
[...] Las circunstancias moldean la personalidad, y en palabras de Ortega y Gasset: "yo soy yo y mi circunstancia"; pero ¿porqué son más maleables unas personas que otras?.
¿Por qué hay mandos intermedios que dejan a un lado su criterio, el de sus colaboradores y adoptan y ejecutan el de sus superiores sin cuestionarlo, ni permitir disensiones?.
Seguramente será difícil, y quizá poco conveniente, juzgar las razones que impulsan estos cambios de personalidad: ¿peloteo, erótica de poder, profesionalidad, escalas de valores diferentes, simplicidad...?.

Cada caso es diferente, y cada persona también, pero como semillas para pensar me parecen interesantes estas dos definiciones, y el experimento de Milgram:

  • Poder: capacidad para hacer que las cosas sucedan en la forma que se desea. Control sobre el comportamiento de otros.
  • Dogmatismo: Presunción de quienes quieren que su doctrina o aseveraciones sean tenidas por verdades inconcusas.

Experimentos de Milgram acerca de la obediencia:

Milgran diseño experimentos para determinar el punto hasta el cual las personas obedecen las órdenes de una figura de autoridad, incluso aunque ellos no estén de acuerdo con aquellas, pudiendo llegar al extremo de poner en peligro la vida de otra persona.
Los sujetos del experimento iban de los 20 a los 50 años de edad y representaban un conjunto diverso de ocupaciones (ingenieros, vendedores, maestros, obreros, etc).
Se informó erróneamente a los sujetos que el propósito del estudio era determinar los efectos del castigo sobre el aprendizaje. Los sujetos iban a ser los "maestros". El "alumno" era un aliado de Milgram, que estaba atado a una silla en un cuarto contiguo con un electrodo sujeto a la muñeca. El "experimentador", otro aliado de Milgram, vestido con una bata de laboratorio, y con apariencia impasible y severa, le ordenaba al "maestro" que leyera al alumno series de palabras emparejadas, y que posteriormente volviera a leer la primera palabra junto con otros cuatro términos. Se suponía que el alumno indicaría cuál de ellos se encontraba en la pareja original presionando un interruptor que marcaba su elección en el panel de respuestas.

El maestro tenía instrucciones de administrar una descarga eléctrica al alumno cada vez que éste respondiera de forma incorrecta. El choque aumentaba un nivel de intensidad cada vez que el alumno cometía un error. El maestro controlaba los interruptores que administraban las descargas desde 15 hasta 450 voltios.
En realidad no había corriente eléctrica en el aparato, pero los alumnos "erraban" a propósito y respondían a cada "nivel de choque" en formas progresivamente angustiantes. Si un "maestro" (sujeto) demostraba no estar dispuesto a administrar el choque, el experimentador utilizaba estímulos secuenciales para hacer que se comportara según lo requerido: 1.- Por favor siga, 2.- El experimento requiere que usted prosiga, 3.- Es absolutamente esencial que usted prosiga y 4.- No tiene opción, usted debe continuar. El experimento se suspendía solamente si el "maestro" se negaba a continuar después de haberle repetido estas cuatro instrucciones.

¿Cuántos maestros se negaron a continuar?

Milgran hizo esta misma pregunta a sus alumnos y colegas. La mayoría consideró que muy pocas o ninguna de las personas llegaría a suministrar descargas muy fuertes.

En realidad el 65% continuó hasta el final del experimento, administrando choques a los "alumnos" hasta el máximo.
Ninguno se detuvo antes de 300 voltios, punto en el cual el alumno se golpeaba contra la pared.

Inquietante ¿verdad?, la cultura de poder, obediencia y sumisión.

Blogalaxia Tags: Milgram RR.HH.
Comentarios (1)Add Comment
Los monos de empresa
escrito por Invitado, December 22, 2005
Quizá se deba a eso que llamamos "cultura de empresa". Hay un clásico, que es la teoría de los monos. Es un poco largo, pero merece la pena.

Pequeña explicación de cómo nace la cultura de empresa



1. Metes veinte monos en una habitación cerrada.

2. Cuelgas un plátano del techo y pones una escalera para poder alcanzarlo. Asegúrate de que no haya forma de cogerlo sin subir por la escalera.

3. Instalas un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando un mono empiece a subir por la escalera. Los monos aprenden rápido que no es posible subir por la escalera evitando el sistema de agua helada.

4. Luego, reemplazas uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, va a intentar subir por la escalera para alcanzar el plátano. Sin entender por qué, será molido a palos por los otros.

5. Reemplazas ahora otro veterano por otro novato. Entonces, será molido a palos también. El mono que había entrado el último será el que le pegue más fuerte.

6. Continúas el proceso hasta cambiar todos los monos del principio por monos nuevos.

Ahora ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le ocurre pensarlo, será masacrado por los demás.

Lo peor es que ninguno de ellos tendrá la menor idea del porqué de la cosa.

nullEl mono que había entrado el último será el que le pegue más fuerte.
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