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打破IT
作者:文/Chris Curran & Caroline Calkins 编译/冯磊 发表时间:2009-7-23
  与业务的隔离墙   Diamond管理与技术咨询公司的最新报告想要阐述这样一个观点:IT与业务融合说起来容易,但做起来并不简单。要想真正拆掉这堵“墙”,CIO需要在三个关键领域“抡起大锤”。

  总体上说来,CIO与业务部门在目标层面上取得一致已经不成问题了,但要做的事情依然很多。这是根据Diamond管理与技术咨询公司所做的第二次“年度数字化智商研究”所得出的结论。

  任重道远的原因在于,大多数企业仍然在努力通过IT来提高他们的业绩和市场竞争力。而要做到这一点,除了让IT与业务实现目标统一之外,企业还需要在“提高战略计划制定能力”、“明确参与各方的职责”,以及“对执行结果进行有效跟踪”这三方面做更多的工作。

  所有这些,对于确保IT价值在战略执行的每一阶段都得到充分传递很有必要。

  在Diamond公司调查研究的451位业务和IT主管中,有接近70%的受调查者认为,他们的公司具备有效的战略制定方法。但是,当企业试图进一步细化并执行他们的战略时,业务价值与IT价值之间的“隔离墙”就会突兀地挡住他们的去路,让价值传递出现问题。

  而在如今这个不断变化的环境当中,要想在某一个项目的战略、资源调动和执行层面都达到各方高度统一、同步,更是一个非常棘手的问题。

  这种情况之所以经常发生,究其根源,很大程度上与企业内部一些调整和改变(无论是在战略层面还是管理、流程层面)无法连贯地传递有关。同时,业务与IT之间、企业整体战略和IT路线图之间、路线图和开发过程之间所传递的信息不够完整也是诱因之一。

  设想一下,这就像一支足球队在为一场重要的比赛备战。企业的战略就像是球队主教练对整场比赛的全局规划,而有效实现这个战略的一个重要基础是协调员(足球比赛中负责协调教练意见与场上活动的专职人员,编者注)必须要与主教练的计划步调一致。否则,如果当球员跑上草坪的时候,教练发现协调员让不合适的球员上了场,那一切就都晚了。就算是教练在场下雪藏了很多明星球员,伺机扭转乾坤,但如果在“换人”这个传递过程中出了差错,那教练员为整个比赛制定的计划都可能就此泡汤。不幸的是,这种情况不仅仅在球场上发生,在商场上也屡屡发生。

  那么,企业领导者如何才能够确保自己的团队朝着“冠军奖杯”前进,而不是无精打采地获得最后一名呢?今年的Diamond数字化智商研究报告,发现了六个很能说明问题的现象,通过仔细理解这些问题,企业和CIO就可以找到问题的答案,同时了解自己的IT是否在正常运转,发挥着正确的价值。 



[发现一] CIO正在深度参与到企业战略的制定过程当中。


  Diamond的研究显示,那些让高级IT主管深入参与到企业战略计划制定过程中的公司,相对于同行业的竞争对手来说,成为行业佼佼者的可能性要大4倍。所以,CIO们要看一看,你的办公室是紧挨着CEO的办公室,还是紧挨着IT杂货店? 



[发现二] IT战略明确地与业务战略结合在了一起。


  “IT与战略规划过程相结合的程度”、“CIO参与的水平”以及“企业将IT视为成功关键的程度”,这三方面与公司的实际成功与否有着密切的联系。在这三个方面得分较高的企业,在市场上的表现大约是他们竞争对手的5倍。

  同时,需要给出的一点建议是:一个项目审查委员会(Project Review Board)对于确保IT与企业战略的融合非常有用。 

  这个委员会的成员需要包括来自业务部门和IT部门的经理,它能够确保所有被确认并已经拨款的项目有可靠的商业前景,能够适应企业的整体战略路线,同时还要与企业的商业目标明确地联系在一起。但这样的委员会绝不意味着滋生官僚主义。经验告诉我们,在企业里建立起一套完整的确保“将IT与业务战略相连接”的责任机制,能够让企业节省开支,并更加专注于既定目标。 



  制定出一个战略路线图,是企业确保自己能够在开始执行一个项目之前,正确调动各种内部和外部资源的最重要准备工作。

  调查结果显示,有4成的受访者承认他们缺少一个能够帮助企业有效分配责任和资源的路线图;相比之下,只有1/3的企业声称自己具备了一个能够很好地指导他们行动的清晰的路线图;但同时,有1/3的主管表示,他们的路线图缺少有效执行所必须的个人责任描述。

  数字告诉我们,多数企业都有了路线图,但实际情况是,即便有了这些路线图,项目同样有可能失败。因为有一些技术性的缺口(正如在个人责任描述方面的欠缺),企业还没有发现,更没有去弥补。 

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