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让数据会“说话”
作者:佚名 发表时间:2011-10-23
民族证券通过数据中心项目实现了对数据的统一管理,并且通过对数据的加工整理,到最后知识库的建立,让数据成为企业决策的重要依据。

  提到数据中心建设,许多人会联想到的是数据中心机房的建设,包括服务器、网络、存储、绿色数据中心、灾备等这样的概念。但是本文要讨论的数据中心的概念却不是一个机构,而是一个进行管理数据的系统的建设。

  在证券行业,每个证券公司都有许多个分支机构。在过去,每个网点都有自己的交易系统甚至是数据中心机房,各个网点的财务数据、交易数据、管理数据都由自己保存。近年来,国家在逐渐开始推行数据中心大集中,分支机构的包括交易系统在内的各种系统开始集中到总部。然后对于总部IT部门来说,如何来处理这些数据,对这些历史数据进行集中、集成、提取和转换,最后加工成可以对企业未来决策进行参考的数据依据,成为其迫切需要解决的问题。

  民族证券成立于2002年4月,是经中国证监会批准的综合类证券公司。在全国已经有超过50家分支机构,在数据中心大集中之后,公司领导层就开始思考如何对于庞大的数据进行管理,以应对证券行业目前的发展现状,支撑企业业务向前发展。现在经过近3年的努力,民族证券数据中心项目已经完成二期建设,并且已经成为行业数据管理的重要参考标本。

  问题 PROBLEM

  当《CIO INSIGHT/信息方略》记者跟民族证券总工程师马光悌见面时,马光悌刚刚签署了一个数据中心第三期建设的文件。这时的马光悌,表情轻松。民族证券数据中心项目二期刚刚获得了国家证监会颁发的奖项,并且得到证监会0.5分的信用度加分,信用等级也提升两级。因此,对于第三期的建设,马光悌显然非常期待。

  但是,回顾3年前民族证券数据管理的情况,马光悌仿佛又回到了那个数据管理混乱的时期,他表情严肃:“当时民族证券刚刚完成了数据中心大集中,数据比较混乱,发布也不够权威。”

  以前,证券公司分支机构都有自己的交易系统。由于权限不清,监管非常困难,分支机构自己可以修改数据,数据修改之后总部甚至都可能不知道。

  近年来,监管部门要求做数据大集中,做完大集中之后,总部的系统越来越多,除了集中交易系统,还有很多管理系统,这样就形成了许多信息孤岛。“当时财务、后勤、风险控制等等数据都是零散的。有时候企业需要一个数据,从财务系统和从柜台系统拿出来的数据都不一样。”马光悌回忆道。

  而民族证券信息技术部总经理颜阳回忆起当时的情况也是历历在目:“公司许多数据都是有关联的,但是许多数据存在重复存放,不同的系统对同样的数据描述不一样。这是非常严重的。”因此,民族证券首先需要解决就是数据孤岛的问题。

  其次,在证券行业,交易系统属于一个证券公司的核心系统。但是这个系统还承担着一些其它责任,比如说股民会经常在上面进行信息查询,而且查询量甚至达到了交易量的好几倍,这无疑降低了交易系统的效率。民族证券开始思考,如何将交易和查询相分离,把查询数据单独放在其他系统。

  第三,行业的发展促使证券行业进行业务创新。马光悌把企业的系统分为三个类型,第一种是核心交易系统,这对企业来说非常关键,但是系统应用已经成熟,应付小交易量基本没有问题,各个证券公司也没有多大差别。第二类是企业的一些非关键管理系统,比如邮件、办公、人事等。第三类是代表企业个性化的业务系统,比如ERP、CRM、数据中心系统等,这对企业进行差异化服务和竞争显得非常重要。

  由于证券行业的同质化非常严重,各个证券公司竞争策略的重点都放在如何提供更具差异化的服务,包括咨询服务、投资理财产品等多个方面。那么,如何准确地做出研究报告,如何把合适的产品介绍给合适的人,这是差异化服务的关键。如何做到,其基础就来源于对数据的分析,这就涉及到马光悌所提到的代表第三类个性化系统的数据中心建设。

  有了产品的推出,券商就要进行整个产业的升级。从整个产品的升级制造,到销售和服务,这一条链全部都要变革,产品设计的时候,要以什么为依据呢?有了数据就可以对客户进行分析和分级,对企业的服务人员也可以做分析,谁做投顾谁做营销,还有对产品也要进行分类。对这三者进行匹配,最终要把合适的产品通过合适的服务人员介绍给合适的顾客。

  询问企业的CIO:

  企业数据管理是否有管理混乱、来源不一的情况?

  询问企业的业务人员:

  是否可以快速、准确地找到自己需要的数据?

  方法 SOLUTION

  马光悌对于数据中心有着自己的理解,数据中心要做大非常简单,但这不是重要的,最重要的是如何快速找到自己需要的数据,“就比如在图书馆里,别人的图书馆找到一本书只需要8秒,你的图书馆需要15秒,那么别人的图书馆就比你的好。”马光悌解释道,“这就需要我们运用数据库和数据仓库的工具,去对数据进行清洗和整理,就像图书馆把书按条目进行分类,然后码整齐。”

  为了实现这样的想法,2008年民族证券数据中心项目正式启动。马光悌开始带领自己的IT团队进行第一期项目建设。第一期的主要任务是“数据的权威发布”,马光悌称之为打基础的阶段。为了实现数据的统一集中发布,IT部门开始对公司的交易数据、清算数据、财务数据、营销数据,以及历史上的各种数据进行集中规整和储存,把业务系统中的数据脱离出来。

  2009年3月,第一期项目完成,实现全公司数据信息的统一发布,各个部门的数据都有了惟一的来源,保证了数据的惟一性和准确性。

  然而,如何对于这些数据进行进一步的管理,马光悌有自己的想法:“在数据的应用方面,又不像图书馆的书,书被存放和拿出之后,其本身没有变化。但是数据不一样,当数据储存之后,拿出来的东西就已经不是原来的东西了。”比如,储存的是交易数据、财务数据等等,而当提取数据的时候,已经是按照“上半年我的债券发售量”、“去年股民的交易量”、“什么人在某些历史节点做了什么”等这样的命令来获取。

  于是,在第一期的基础上,民族证券开始了第二期的建设。第二期的主要任务就是“数据加工”,对主要数据进行清洗和挖掘管理,实现一些具体的业务应用。利用这些数据,民族证券已经开始客户关系管理、投资顾问以及客户适当性管理等等。

  值得一提的是,这个数据中心项目是由民族证券的IT部门自主开发而成的,提到这里,马光悌一脸兴奋:“当时我们去市场咨询过,一个数据中心项目完成下来,其成本是几千万级别的。最终我们选择了自主开发,结果不仅成功了,还趟出了一条低成本、量身定做、自主产权的自主开发之路。”最终数据中心项目完成下来,其成本花费不到500万元。

  为了保障开发的质量,马光悌创新性地从开发队伍里面独立了一个团队——质量检测部。“一个IT开发团队在开发过程当中是很难发现自己的问题的,如果有另外一个团队进行及时检测,问题会少很多。”马光悌解释道。

  在开发人员本来就非常稀缺的情况下,还要抽调一部分人出来独立于开发之外进行质检,这无疑是一个很艰难的选择,但是马光悌毫不犹豫地执行了。他挑选了一些非常熟悉这个项目的人员,让他们一点都不参与开发过程,“如果这些人参与过开发,就容易被开发思维左右。”马光悌说道,“如果让这些人对于开发质量进行监控,开发部门忽视的一些问题他们就立马注意到,并且及时进行纠正。”

  这种做法实际上对于项目推行是非常有帮助的,如果在交付业务部门使用之后,发现问题再退回来进行修改,那么其时间成本和资源的损失是巨大的。

  询问企业的CIO:

  是否建立数据中心对数据进行高效管理?

  询问企业的CFO:

  是否支持数据中心庞大的建设费用?

  2011年1月1日,证监会颁布了《证券投资顾问业务暂行规定》,意味着将来证券公司除了提供通道服务之外,将会为客户提供投资顾问的服务。这意味着证券公司将有自己的产品出来,包括咨询服务、资产配置、人生财富规划。

  因此,民族证券开始进行角色转变,从简单的咨询服务提升到产品服务的高度。其投资顾问服务不仅要指导客户如何进行股票投资,还要进行理财产品的投资组合顾问,甚至涉及到客户的不动产规划。

  为了适合这样的变化,民族证券正在进行客户适当性管理项目,把合适的产品通过合适的顾问介绍给合适的客户。现在由于数据中心项目的完成,民族证券可以很方便地将客户进行分析归类,比如,通过客户之前的交易行为,就可以分析出其适合做基金还是股票。另外对投顾咨询人员和产品也进行了分类。而且这三者的匹配也实现了最优化,实现了把合适的产品通过合适的服务人员介绍给合适的顾客,从而实现了精准营销。

  此外,由于实现了数据从各个业务系统的分离,许多复杂的计算都放入了数据中心,这样业务系统就实现了更高的效率,同时对于IT部门来说业务系统的维护变得更加简单。

  最后,由于数据中心不是一个应用系统,是一个数据资源,这个资源是为应用系统服务的。其好处就是随着业务的不断发展变化,其底层架构都不会发生很大的变化。

  目前,民族证券已经开始启动数据中心项目的第三期深入挖掘建设,更多的应用将会出现。“在第三期我们会进行拔高。”按照马光悌的预想,第三期会进行数据中心智能化的建设,“我们会把数据加工之后进行拔高成为判据,建立一个进行业务判断的知识库,在此基础上进行推理,比如智能预测股票走向。”

  询问企业CIO:

  数据中心项目是否实现IT架构的优化?

  询问企业业务人员:

  数据中心项目是否对企业业务带来了大的提升?

  挑战  CHALLENGE

  当然,许多事情并不是一帆风顺的。由于是独立开发,使用的是比较少见的开发工具,领导层当时也承担了巨大的压力。而IT项目的建设,对于业务部门来说,在一开始也很难形象地去理解。颜阳坦然:“项目一开始的时候,业务部门是有疑惑的。”因为数据中心项目在开始时是很难看到具体的回报的。“就像一座正在施工的建筑,外面都是用工棚包围住,里面有什么外面的人根本就不知道。”颜阳做了一个形象比喻。

  由于不了解,业务部门也不能提出任何的需求。如果急功近利,项目是很容易失败的,这需要有一个坚持期,IT部门自己要非常清楚项目的走向,而且要跟领导保持交流,在没有出效果的时候按照规划严格进行建设。

  事实上,当一期项目结束之后,财务部门就发现财务审计和资产负载表等比以前明确许多,其他业务部门也逐渐看到了效果。当第二期建设开始的时候,业务部门的需求就逐渐开始提了出来。“从大家不知道这个项目是什么,到纷纷提出需求,你就知道项目的成果在逐渐体现了。”颜阳说道。

  马光悌也认为,一开始说服各个业务部门给予支持是一项不小的挑战,因为要涉及到对业务流程的改变。另外,当业务部门提出自己的需求时,IT部门需要将各个部门的需求进行融合,为了让业务人员方便使用,如何对各个需求进行完美融合也是IT部门需要面对的难题。

  询问企业CIO:

  在业务流程整合的过程中,是否受到巨大阻力?

  询问企业CEO:

  是否全力支持数据中心项目的建设?

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