项目组合与多项目管理实践

传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落实。本课程从企业项目组合与多项目管理面临的主要问题入手，基于过程改进工具和项目组合管理工具，探讨项目组合管理实施的可行方案，帮助企业实现项目组合管理过程的持续改进。该课程主题包括：
· 项目组合管理作为组织结构和战略组成部分的角色；
· 项目组合管理如何能改善公司治理的实施和维护；
· 通过项目组合管理进行运营的理顺；
· 项目组合、项目群和项目这三个层面经理之间的互动；
· 设计和实施衡量方法来展示和提高投资回报；
· 项目组合管理报告及其如何能帮助组织的项目群和项目。

· 从战略高度理清组织级项目管理规划思路，从操作层面培养组织级项目管理建设能力，从实战角度分享组织级项目管理建设经验。
· 掌握组合项目与多项目的构成。
· 建立项目优先级排序。
· 掌握项目经理每日职责的方法。
· 掌握如何处理多个项目的并行。
· 掌握如何统筹分配现有项目资源。
· 掌握如何设计布局最佳实施组合的管理过程。
· 通过建立和运行项目管理办公室，提高企业项目管理的效率和效益，从而提升企业的项目管理能力。

· 企业中高层、项目总监、PMO负责人。
· 高级项目经理、国家机关及事业单位领导。
· 项目经理和项目团队成员。
· 组织中与项目相关的职能部门人员。
· 希望提升自身职业能力的人员。

本课程要求学员具有项目管理经验，已经参加过单个项目管理的培训，或已经取得项目管理师职业资格。

· 穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解大型及复杂项目和多项目的管理。
· 通过课堂互动、情景模拟和小组讨论增强学员的理解，课程生动活泼。
· 为学员提供一套清晰完整的多项目管理体系，行之有效的PMO工作方法。
· 重点关注如何处理多个项目的并行，如何统筹分配项目资源、设计布局最佳实施组合的管理过程。

教学单元	教学内容
第1部分 项目组合与多项目管理概论	项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键；项目组合管理的起源；产生项目组合管理的原因；项目成功的三个层次；组织的项目管理过程；多项目环境以及多项目管理相关定义；多项目管理与项目组合管理的区别；项目组合管理流程；项目组合管理所需的基本要素；项目组合管理的基础——信息化。
第2部分 项目管理成熟度模型（OPM3）	项目管理成熟度的模型和定义；OPM3模型的基本构成有要素；0级：放任自流；1级：被动运行；2级：主动管理；3级：目标管理；4级：强化规范管理；5级：完善化管理；OPM3的特点；实施OPM3的步骤。
第3部分 项目组合管理的实施与执行、决策	项目组合管理的内容；项目战略定位；项目分析与选择；企业战略管理和项目管理的融合；项目组合管理方法论 。
第4部分 项目选择方法及模型	调整净现值法（NPVA）；商业价值最大化目标下的商业期望值计算；结构化方法；项目平衡目标下的气泡图方法。
第5部分 项目组合优先级决策	建立和控制项目的优先级；影响项目优先级的因素；确定优先级的模型；案例分析：为什么会陷入困境。
第6部分 多项目管理所面临的问题与挑战	多项目环境；多项目的目标；项目间的相互依存关系；多项目环境下的资源冲突；解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则。
第7部分 多项目环境下的项目资源管理	要管理的资源；项目资源管理工作程序和工具；资源受限的项目计划和进度编制和控制；多项目的运营计划编制和控制。
第8部分 多项目管理与组织结构	组织结构对项目的影响；项目管理的组织选择；项目管理办公室（PMO）；PMO的组织范围；PMO的职责范围；建立PMO的优点；确保PMO成功实施建议；PMO和项目团队以及人员配备；集中与分散的项目管理支持服务；各部门的沟通与协同。
第9部分 项目经理和职能经理间的关系	突破部门间沟通的障碍；多功能团队；多项目管理与组织结构；项目组合领导小组和职责；项目发起人及职责；顶目管理经理及职责；项目、大型项目和多项目经理；职能经理、职能项目负责人和工作包负责人；职能部门经理的职责和职权；职能部门项目负责人的职责和职权；工作包负责人的职责和职权。
第10部分 项目组合和项目群管理工具与技术	干系人及其对多项目管理的意义；多项目的运营计划编制和控制；多项目计划；多项目管理的准则；跨部门核心团队的结构；核心小组的组织结构以及成员；职责和授权。
第11部分 案例分析与课程总结	案例分析与课程总结。