開放式創新概念與應用

Post by Roger Yu

網絡社會帶來的是變化快速且競爭激烈的商業環境，許多學者提出「創意、創新」乃是企業的關鍵核心所在，但什麼是創新？管理上的創新又是什麼？伽斯柏（Chesbrough）以「開放式創新」（open innovation）企圖引進外部企業合作的概念，替管理創新開創一條新的道路。「異業合作」是開放式創新的核心，甚至以平台的方式來讓企業客戶與終端消費者客戶可以連結，並產生互惠的綜效。

一、開放式創新概念

紅海在網路時代中，變得更為擴散與緊繃，金偉燦（김위찬）與雷妮‧莫伯尼（Renee Mauborgne）於2005年提出的「藍海策略」提供了業者重新打開業高峰的未來想像與策略，然而此策略屬於戰略層次，目前真正透過藍海策略的諸多步驟，如「策略草圖的繪製（產業內競爭群組與企業本身的價值曲線）」、「重建市場邊界、「超越現有需求之探討」、「四項經營行動架構分析」、「修建與評估策略草圖與執行」等，來去做企業再造並成功的業者，實在寥寥可數。

簡而言之，藍海與相對性的紅海，在實際操作面上，已可說是理想與概念層次，或是一個述說芻狗市場或金牛市場的解釋而已，因此在對市場的分析與進一步的實務操作上，必須有另一分析的工具才行。

不過，《藍海策略》作為高層次概念的彙集，我們仍可攫取出金與莫伯尼提出兩個重要的觀點：「以創意而非競爭的模式來擬定策略」、「強調價值創新與利害關係人參與」等。這兩個觀點中，都點到「創意、創新」乃是企業的關鍵核心所在，若無創意、創新，其實仍然與過去企業的壓低成本、搶佔市佔率、大量傾銷等手段的營運無異，因此運用創意、創新才是一個轉機的跳板。

但是，何謂創新呢？傳統上，企業重視結果，例如以最終生產產品為何當作是創新的標的，消費者是否因而去積極購買與創造高利潤是最重要之事，策略大師杜拉克（Drucker）也是早期此概念的催生者之一；另一派則認為創新是一個展開、產出的過程，應該去評估在這過程中所發生的事情與方法。上述兩者的調和觀點則認為上述兩種傳統觀點應該都要重視，創新的產品或是創新過程皆是創新。

但無論是產品創新或是過程中的創新，大多是以「技術創新」的角度出發，因此後續學者增加了「管理創新」也是創新的一環；另外亦有認為創新可以有程度大小上的區別，組織可以彈性透過大、小的創新來強化公司的競爭力。

最後，無論是20世紀初的熊彼得（Schumpeter）或是20世紀末的克里斯汀生（Christensen）都提出破壞性創新觀點，以另類思考的概念，提出企業應該採用跳脫原本產業的方式，造就另一市場，例如跳入與展開「新市場」，或是在「低階市場」中稱王，以產業的創新觀點跳脫僅以產品為標的之創新。

表　創新觀點彙整

資料來源與再整理：魏依玲、吳彥寬（2008）

這裡面的共通的觀點，就是在於要透過一個過程與方法，來打造出創新的產品、流程、概念等，因此伽斯柏（Chesbrough）以「開放式創新」（open innovation）來與過去的舊型企業差異化與了解其改變。開放式相對於封閉式，並非以前沒有創新，而是以前的創新與現今的開放式創新有所不同，過往封閉式創新主要以自己公司為主體，從創意發想、技術研發到上市、支援都不假外力之手，或是極少的外包；開放式創新的基本涵義，即除了自己公司的原有部門來做創新外，還會透過內部創業創新，或是與外部的企業來共同參與創新，以加強內外部的資源擴展，強化核心能力。

表　封閉式與開放式創新觀點比較

資料來源：Chesbrough (2003)，轉引自韓燕甯（2008）

申言之，封閉式創新進展到開放式創新並非一步到位，而是依照程度上的高低，逐步發展與延伸而來。最低階的為「不具任何差異化之營運模式」，公司的創新多為模仿為主；第二類的為「具少量差異性之營運模式」，產品服務稍有差異性、具自主創新，但缺乏制度與資金；第三類的為「具區隔化的營運模式」，已能區隔市場，內部亦有研發部門，但主以產品、技術思考創新，眼界只在目前事業範圍；第四類的為「具對外部環境產生知覺的營運模式」，除內部研發團隊，亦開始接觸外部創新，但主以跨部門整合為主；第五類的為「將公司之創新流程與營運模式整合」，開始向外部重要廠商招手，成為互補聯盟，共同開發市場；最高階的為「具高度適應性平臺之營運模式」，也是伽斯柏（2007）所認為最接近開放式創新的模式。

開放式創新除了強調與更多供應商、顧客形成新的生態體系（ecosystem），關鍵的供應商、顧客成為經營夥伴，共同承擔經營利潤、分擔風險，公司本身成為價值鏈中的關鍵角色，保有不可取代的技術、資源。也因此，開放式創新的企業，在營運模式上除了自身的競爭能量之外，另會以「觸媒」的角色來帶動企業客戶（firm）與終端客戶（customer）的互動關係，創造雙方的價值與提升自身的平台力量。

圖　觸媒型企業示意圖

資料來源：Evans, D.S. and Schmalensee, R.(2007)

二、開放式創新的範例企業

（一）蘋果

蘋果的改變，自然是從賈伯斯於1996年的回歸有關，不過，此處暫且不談領導人對公司的影響力。從1998年起，蘋果幾乎每年給予大眾驚奇，該年iMac設計出的一體成形風（all-in-one，AIO）與時尚感，開始讓蘋果走出低迷。

2001年展開的iPod旋風，以及與電腦播放軟體綑綁的iTunes暨線上下載平台，顛覆了整個音樂市場的消費習慣。2007年的iPhone正式登場，雖是以一個新進業者的姿態進入，但蘋果掌握了原本iPod的既有功能，並結合行動撥打電話的習慣，仍算踏出了第一步，緊接著2008年的iPhone 3G的出現，手機應用程式的大量出現，iPhone逐步蠶食了Nokia為首的功能性手機與智慧型手機市場。2010年與2011年相繼出現的iPad、iPad2，也將原本正要大展拳腳的電子書載具市場打亂，雖然尚未將電子書市場正式帶起，仍成為與Amazon分庭抗禮的設備與平台。

綜覽以上，蘋果對產業的改變主要以音樂產業與行動產業為主。以行動產業的生態系網絡來了解產業的價值鏈，可以發現「行動營運商」、「設備製造商」、「平台提供者」各居要角，以往所稱內容為王的內容提供者反而不是價值鏈最關鍵的角色。蘋果基本上已佔據了平台提供者（iTunes）與設備製造（iPhone）的兩端，並且以此當作是觸媒，帶動生態系統的活絡。

圖　行動產業的生態系統網絡

資料來源：Basole (2009)

從最早的iTunes MusicStore的發跡，帶動四大唱片公司（EMI、環球、華納、Sony BMG）陸續與之合作，除了在著作權上解套，也便利消費者的使用與打造新消費模式。後續又推廣iTunes VideoStore，與七大電影公司合作（派拉蒙、哥倫比亞、索尼、福斯、夢工廠、迪士尼、華納），運用平台使用率的優勢，打造新付費與使用體驗。

目前另一最成功的案例，即是iTunes App Store，這是與無數的第三方軟體商合作，透過開放平台與審核機制，讓小卻有創意的微型企業，有一夕致富的機會，例如創造憤怒鳥（Angry Birds）的芬蘭Rovio Mobile公司就讓全世界的人瘋迷這個神奇的玩意兒，甚至將憤怒鳥上了大螢幕，創造了無數的周邊商機。

這就是開放式創新平台的觸媒功效，讓原生企業從這平台之中創造了自己的價值，並且將這些價值讓各合作業者雨露均霑。這些合作業者繼之供應商品給消費者時，消費者也可能從這些商品創造出CGM（Consumer-generated media），接著再度回饋到原生企業的平台之中，又成一個生態體系。

（二）角川書店

1945年成立的角川書店，開始與一般的出版社並無太大的不同，以日本文學作品為出版標的，至1976年後，角川進軍電影產業，擴大市場與營運方向。1980年代起，日本的家庭遊戲機產業展開，並且動畫的第二次浪潮興起，因此遊戲雜誌《Comptiq》、動漫情報誌《NewType》創刊。90年代都市情報誌《Tokyo Walker》創刊，也帶動整個娛樂圈、在地生活圈的發展。

除了相關的出版事業，1999年之後，角川也開始海外擴展，首站為與日本最親近的台灣，創刊《Taipei Walker》，2005年也海外進出到香港與中國、設立子公司。而在2010年，角川亦與積極推展「12、5計畫」的中國合資創設動畫公司，也在中國有前進的動畫基地。

另外，角川書店在事業部上也一直在調整，例如關於出版漫畫的富士見書房於1976年以角川的子公司之名成立，後續在1991年重新回歸角川書店的部門，主攻奇幻小說以及漫畫。2000年後，輕小說逐步成為市場的要角，2005年再度分割為單一公司，推廣相關領域的產業。而在電腦軟體業部分，Media Works原也是角川的子企業，至2008年集團式調整之後，再度成為角川的其一部門。

異業結合的部分，動畫精品也與通路精品商－安利美特（Animate）合作，並持續透過核心的內容掌握的文本產業（漫畫、小說、電影、動畫），以角川為首的衛星電視產業工會「日本映畫衛星放送」成立，將各式的文本由大眾傳媒滲透至各類消費者。

圖　角川書店的價值網絡

資料來源：谷口功、麻生はじめ（2010）

綜而言之，角川書店雖然大多透過合併的手段或是創設新公司的方式來展業，但在文本的推廣以及新事業的進出上，則是透過異業結盟，推展整體產業的契機，例如2010年後，日本的電子書聯盟成立，透過多主要業者的平台建構，來撇開競爭關係，以合食這塊數位內容大餅。另在消費者產出模式上，仍持續支持同人誌的產出，以強化產業與文本之間的互動關係。

（三）小結

過往的封閉式創新雖然仍然持續，但開放式創新是不可逆的趨勢。理解模式與現實的考量是開放式創新的重要所在。此外，「異業合作」是開放式創新的核心，甚至以平台的方式來讓企業客戶與終端消費者客戶可以連結，並產生互惠的綜效。然而，平台掌握的拿捏程度是開放式創新的藝術，這會隨不同的組織有所不同，在逐步從封閉式創新而到開放式創新上，重視創新團隊在組織中的位置也是重要的，並從服務流程創新、使用者經驗來了解整體創新的價值。

參考文獻

1. Basole, R.C.(2009), "Structural Analysis and Visualization of Ecosystems: A Study of Mobile Device Platforms", Proceedings of the Fifteenth Americas Conference in Information Systems (AMCIS), San Francisco, CA.
2. Chesbrough, H. (2003), Open Innovations: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press.
3. Evans, D. S. and Schmalensee, R.(2007), Catalyst Code: The Strategies behind the World's Most Dynamic Companies. Harvard Business School Press.
4. 金偉燦、莫伯尼（2006），《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》（黃秀媛譯），台北：天下文化。（原作2005年出版）
5. 亨利．伽斯柏（2007），《開放式經營─創新獲利新典範》（李芳齡譯），台北：天下雜誌。（原作2006年出版）
6. 亨利．伽斯柏（2011），《開放式服務創新：賣對手的產品更賺錢》（李芳齡譯），台北：天下雜誌。（原作2011年出版）
7. 魏依玲、吳彥寬（2008），〈開放式創新下研究機構角色之轉變〉，《產業與管理論壇》，2008第10卷第3期，新竹：工業技術研究院。
8. 韓燕甯（2008），《從開放式創新觀點探討NTT DoCoMo平台型經營模式》，國立政治大學企業管理學系碩士論文，台北。
9. 谷口功、麻生はじめ（2010）， 《図解入門業界研究 最新アニメ業界の動向とカラクリがよーくわかる本》，東京：秀和システム。