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文/周啸东、鲍威
国资委早就提出“做强最优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的要求。那么中国工程企业如何做好EPC总承包项目管理能力的国际对标，构建具有国际竞争力的组织能力，就是一个具有指导意义的重要课题。为此，笔者所在的北京基业长青管理咨询公司，联合国内外的合作伙伴，成立了专门的课题组，开展了相关研究，并取得了初步成果。
课题组选择了由英国政府商务部办公室（OGC，office of government commerce）开发的项目、项目群、项目组合管理成熟度模型（P3M3，Project, Program, Portfolio Management Maturity Model）作为进行国际对标的主要工具。该模型于2005年开发成功，并在2008年进行了更新，目前已经在全世界的多个行业中得到应用。图1是该模型的示意图。
图1、组织的项目、项目群、项目组合管理成熟度模型（P3M3）示意图
根据对管理控制、收益管理、财务管理、利益相关方管理、风险管理、组织治理、资源管理等七个管理要素的综合评估，P3M3将组织的项目、项目群和项目组合管理成熟度划分为五级，这五个等级分别是：
- 第一级，初始级（awareness of process），组织具有流程管理的初步认识
- 第二级，可重复级(repeatable process)，流程具有可重复性
- 第三级，已定义级(defined process)，组织的流程已经得到定义，保持了持续性
- 第四级，可管理级(managed process)，组织进行了流程评估，但是流程改进仍然是被动的
- 第五级，可优化级(optimized process)，组织进行了流程优化与改进，流程改进是主动的
在国际范围中，截止2011年末，企业所获得P3M3的最高级别就是第三级，即“已定义级”。那么国内的工程企业处于哪一个级别呢？这是课题组需要回答的一个关键问题。
应用P3M3模型，针对企业EPC总承包项目管理能力，课题组在某央企集团公司对50余名下属二级单位的中高层管理人员进行了问卷调查，结果表明这些企业的EPC总承包项目管理成熟度处于第二级到第三级之间。
在进一步深入企业实地调研之后，课题组认为问卷调查的结果统计偏于乐观。严格来说，企业的EPC总承包项目管理成熟度处于第一级到第二级之间。
很多企业可能会认为这样的评估不可接受，企业这么些年各种规章制度、相关的管理体系文件制订了不少，EPC总承包项目管理流程相当完备，怎么可能还是处于第一级到第二级之间？之所以出现偏差的原因，在于我们对于“初始级”、“可重复级”、“已定义级”的判断标准没有完全理解。
企业EPC总承包项目管理成熟度属于初始级，是指企业还没有形成EPC总承包项目管理的流程文件，或者是仅有部分流程文件，缺乏全面的EPC总承包项目管理的流程文件。在这种状况下，企业的EPC总承包项目管理人员对EPC总承包项目所必须的项目管理活动有一定的了解，但是究竟需要完成哪些具体的项目管理活动却没有形成企业统一的认识。也就是说，企业EPC总承包项目管理还存在的一定的盲点。
例如，企业中EPC总承包项目的前期投标阶段管理和中标后的实施阶段管理往往分属于市场部和工程管理部，而EPC总承包项目的投标又涉及到外部设计院和设备供应商，利益相关方众多，管理关系复杂。但是，不少企业EPC总承包项目前期投标阶段管理和中标后的实施阶段管理之间缺乏界面管理，即投标移交管理流程，没有对EPC总承包项目的合同范围、主要合同条款和要求实施策略、实施重点与难点、实施策划、主要风险等进行正式交接。
图2、EPC总承包项目前期投标阶段管理与中标后实施阶段管理之间的界面管理
由于企业缺乏全面的EPC总承包项目管理的流程文件，某些重要的管理活动没有能够纳入企业管理的范围和视线，没有可参照执行的管理指导和支持文件，或者某些管理术语也没有统一。因此，企业EPC总承包项目的管理水平往往是取决于个人的能力，也就是我们常说的“明星项目经理”；如果换了一个项目经理，可能该项目的管理水平就会出现不小的波动，企业的EPC总承包项目管理水平是不可持续的。
对于一部分相当管理基础较好的企业来说，如何评估是属于“可重复级”还是“已定义级”也存在一定的困惑。实际上，这两者的关键区别在于，虽然两者都已经具备了EPC总承包项目管理流程，但是“可重复级”还没有这些流程进行相对精细的定义，即缺乏明确具体的流程描述、工作标准、进一步的工作程序，例如流程的输入、活动、角色与职责、输出、变更步骤、验收标准等。只有在这些要素都得到定义之后，企业的EPC总承包项目管理水平才能摆脱了对“明星项目经理”的依赖，才能保持持续的一致性。
还是以EPC总承包项目前期投标阶段管理与中标后实施阶段管理之间的界面管理为例，达到P3M3第二级——“可重复级”的企业可能也制订了“投标移交管理流程”；而处于P3M3第三级——“已定义级”的国际工程企业对“投标移交管理流程”做了精细的定义，以某一著名的国际工程企业为例，该公司针对这一流程，制订了“投标移交管理任务书”、“投标移交管理指导书”、“投标移交通知书、接受书”等管理文件，以便对“投标移交管理流程”进行定义。
该公司的“投标移交管理任务书”包括以下几方面的内容：
- 目的，确保项目实施团队正确理解投标团队在投标过程中建立的项目范围、合同关系、关键的合同条件和风险、合同主要条款及细节；
- 原则，保证投标团队的相关策略能够全面准确地被实施团队接受与理解；
- 主要工作内容，估价及合同价款合理性分析汇总并进行移交、签署的合同和分包协议进行移交、投标团队的实施策略和项目实施方案等形成合同基础的文件包进行移交、合同关键要素的分析报告进行移交；
- 输出，正式的移交会议、正式的合同移交文件包、投标团队和实施团队签署的投标移交通知书、接受书。
同时，该公司的“投标移交管理指导书”对于投标移交管理流程中的每一项主要工作内容都做出了具体规定。例如，提供了“EPC总承包项目主要风险的分类核查清单”，项目实施团队可以根据企业长期积累的这一分类核查清单，对本项目可能涉及到的主要风险进行具体分析。这样就集中了企业的全部智慧，大大节约了EPC总承包项目管理团队的时间，在一定程度上也避免了由于EPC总承包项目管理团队在风险管理方面经验不足可能造成的疏忽和遗漏。
在企业实地调研中，课题组还发现企业在EPC总承包项目管理还存在着一个突出的共性问题，即国内总部对海外EPC总承包项目的管理控制处于职能条块分割状态，而不能以项目管理流程为导向。这就造成了“管理制度、管理规定、管理文件”分别出自各个不同的职能部门，不同职能管理界面之间的缺失、矛盾很多。例如，以“财务管理”为例，国内总部财务部门对海外EPC总承包项目的财务管理大多没有落实到每一个项目层面，而仅落实到驻外办事处层面，海外EPC总承包项目的实际财务数据得不到及时有效的管理。如果一个驻外办事处仅管理一个项目还好办，如果同时管理多个项目，国内总部如果需要得到海外EPC总承包项目的实际财务数据就非常困难；国内总部工程管理部门对海外EPC总承包项目的管理就缺乏实际财务数据的支撑。
实现企业EPC总承包项目管理的科学化、标准化、规范化、精细化，对于中国工程企业而言充满了挑战。通过国际对标研究，企业对自身存在的问题有了清醒认识，对企业EPC总承包项目管理能力建设有了明确方向。课题组通过这样的国际对标研究，协助有关企业进行了有针对性的管理改进，并取得了初步成果。课题组希望今后能够进一步深化这一研究，以更好地为企业EPC总承包项目管理能力建设服务。
本文刊登在《国际工程与劳务》2012年2月刊上
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