La unión hace la (gran) fuerza.

Dos pequeños imperios automotrices separados por varios miles de kilómetros, decidieron en 1999 dar un vuelco al mundo del automóvil con la que quizás sea la más fructífera, rentable y renovadora fusión de empresas en la historia del sector automotriz.

Sólo hicieron falta 5.400 millones de dólares para que Renault y Nissan se unieran en 1999, logrando así la marca francesa del rombo, disponer de una participación del 36,8% de Nissan. Se iniciaba así la revolución.

Desde entonces y después de varias compras de paquetes accionariales, Renault controla el 43,4% de Nissan, la cual a su vez posee el 15% de Renault, con la particularidad de no disponer de derecho de voto. A pesar de no disponer Renault de más del 50% del accionariado de Nissan, ésta es controlada por Renault al extremo que el presidente de la firma francesa es el mismo para la japonesa: Carlos Ghosn.

Juntos y después de más de 17 años, el grupo Renault-Nissan, se han colocado como una de las mejores fusiones estratégicas en cualquier sector, siendo estudiada no sólo en las Universidades de negocios, también por sus competidores como para otros fabricantes que pretendan mantener una presencia global en un mundo cada vez más competitivo.

Los frutos de la alianza son múltiples y variados. Una logística compartida – como así sucede con ciertas factorías y compras – arroja unos datos de costes operativos muy atractivos y útiles a final de año.

Más intangible pero tal vez más valioso que una gran factoría de cientos de millones de dólares, es la transferencia de conocimiento de los departamentos de I+D+i de ambas firmas. El uso y disfrute de la tecnología compartida se puede mostrar en la fabricación por parte de Renault de los motores de los vehículos Nissan vendidos en el continente europeo. Toda la tecnología que es posible compartir se hace.

Como es obvio – algunas veces incluso percibidle a simple vista – disponer de las mismas plataformas, motores o figuras mecánicas para ambas marcas, logran una optimización de recursos económicos y financieros los cuales pueden ir destinados a otras áreas.

Nissan Qashqai – Renault Kadjar

Esta unión permite que un mismo modelo sea comercializado por una marca u otra en cada región. Por ejemplo el Dacia Duster europeo se comercializa como Nissan o Renault, dependiendo del mercado. El idioma oficial común es el inglés y la sede de la alianza está en Holanda.

Cada marca – y sub marca asociada – compiten en sectores y mercados diferentes, raramente chocando entre ellos. Perfectamente colocados en los diferentes segmentos originales – Renault en Europa y Nissan en Japón – disponiendo incluso de una marca de lujo – Infinity – en contraposición a las de segmentos emergentes – Dacia y Datsun – e incluso marcas mucho más regionales como Renault-Samsung en Corea y AvtoVAZ en Rusia, logran una perfecta posición en el mercado mundial.

Cualquier fusión es exitosa, cuando por lo general los dos firmantes del acuerdo salen ganando. De no haberse creado el Grupo Renault-Nissan, con una gran probabilidad, Renault seguiría por detrás del también poderos grupo PSA Peugeot-Citroën, con un gran foco regionalista.

Por otro lado, Nissan ha logrado en poco más de 16 años un desarrollo de sus autos de menor tamaño, mayor que en varias décadas posteriores. Todo ello obviando la necesidad financiera que tenía Nissan y el gran monto económico del que disponía Renault sin darle los réditos financieros deseados.

No han nada más realista – en un principio – que los datos. Por ello e incluyendo en el grupo Renault-Nissan a otras firmas como Renault-Samsung, Infiniti, Venucia, AvtoVAZ, Dacia, Datsun y Lada, se generó en 2013, unas sinergias de 3.800 millones de dólares.

Estas sinergias – producidas por la reducción de costos – sumado a las ventas de más de 8,3 millones de vehículos en el mismo periodo, colocó a la Alianza en el selecto grupo de las principales corporaciones globales.

La alianza de ambas empresas, produjo también un cambio en la filosofía y rumbo de mercado, principalmente en dos sectores: penetración en mercados emergentes y vehículos no contaminantes.

En 1999, con la fusión todavía reciente, las ventas en los países en emergentes denominados BRIC – Brasil, Rusia, India y China – apenas superaban el 1%. En 2013, más del 30 por ciento de las ventas totales del grupo provino solamente de estos cuatro países, desarrollando inclusive una nueva arquitectura de vehículo específicamente para los mercados emergentes, llamada CMF-A (Common Module Family).

Un segundo segmento fue localizado como objetivo en la firma de la Alianza en 199, los vehículos de movilidad de cero emisiones. Su cifra de 200.000 vehículos vendidos en el último año de este segmento además de lograr 4 mil millones de kilómetros de emisiones cero, refleja un éxito en su objetivo.

No todo son éxitos en el paraíso. Modelos que originalmente estaban predispuestos a triunfar han caído en desgracia a causa de sus paupérrimas cifras. El Nissan Cube es claramente un fiel reflejo de este error.

La estrategia de venta de modelos eléctricos en Israel tampoco acabó de funcionar, como tampoco lo logró el modelo eléctrico Reanult Fluence, el cual tiene un difícil espejo al que mirarse, su “hermano” el Nissan Leaf, el primer coche eléctrico dirigido al gran público.

Nissan Leaf

Para los años venideros, se espera unas sinergias de por lo menos 5.900 millones de dólares a raíz de la convergencia de ingeniería, manufactura y gestión de la cadena de suministros, compras y recursos humanos

Fuente: nissannews.com, media.blog.alliance-renault-nissan.com, eldiariony.com, elblogsalmon.com,…

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