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管理艺术:元芳体式管理是管理毒药

2012-12-17 17:12| 发布者: foreverlishuai| 查看: 1587| 评论: 0

摘要: “ 元芳体 ” 本身是一种在互相猜测和试探上形成的微妙平衡:决策者担心自己不够专业,在下属面前失分,要先行试探;经理人往往担心自己丢掉工作或者自己不能领会老板意思,总要不断猜测,此乃管理毒药。 ...

元芳体本身是一种在互相猜测和试探上形成的微妙平衡:决策者担心自己不够专业,在下属面前失分,要先行试探;经理人往往担心自己丢掉工作或者自己不能领会老板意思,总要不断猜测,此乃管理毒药。

元芳,此事你怎么看?此话近日在网络上极度盛行,表现为前面叙述一件事,后面必定加上一句元芳,你怎么看?比如说,公司的打印机没墨了,元芳,你怎么看?众多网友热烈参与,形成热点话题,相关微博已达到近250万条,元芳,你怎么看的贴吧也被建立,围观者众多。

元芳体来源于《神探狄仁杰》中狄大人常说的一句话:元芳,此事你怎么看?在这部拥有众多受众的《神探狄仁杰》剧中,狄仁杰碰到案件时,总喜欢程式化地问一下副手李元芳:元芳,此事你怎么看?而李元芳的回答也挺固定化,大人,您的意思是?”“大人,我觉得此事有蹊跷。”“大人,此事背后一定有一个天大的秘密。”……这一惯有的片段也因此被各界吐槽,并跟风模仿形成了元芳体

元芳体走红的重大原因,除了人们的审美疲劳之外,另一个重要的因素是,这种问话所代表的管理方式和文化其实时刻处在我们的日常生活中,每个人都在不断地变换与扮演着元芳狄仁杰的角色而颇多无奈。

从管理学上分析,狄仁杰是决策者或董事长,而元芳是执行者或经理人,这种问答之间存在着深刻的管理玄机:

其一,决策者总是在通过发问的方式,考验经理人和下级的立场是否一致、是不是忠于自己的路线,结果与否并不重要,所以狄仁杰的问题是开放式的,是看似无边际的你怎么看,而不是你有什么解决方案

其二,决策者总是在通过发问的方式,考验员工的思维结果与执行策略,同时验证自己的答案,不一致不表态,即使一致也不表态,永远高深莫测,高人一筹。

其三,执行者和经理人要通过回答问题的方式,巧妙地表达自己的立场、观点,既不能僭越、道破天机,也不能无所作为,让领导觉得自己没有能力。所以,大人,我觉得此事有蹊跷就回答得非常有艺术性,此事有蹊跷背后一定有一个天大的秘密意思是自己能够看出问题,不是无能之辈,还是有解决方案的,但是具体问题是什么,怎么安排先后,把握重要性,自己不能讲,也讲不了,因为领导没有表态,所以只能通过大而化之的方式推回皮球。

因此,元芳的另一句回答就是大人,您的意思是,表达了经理人不是无能,不是没有把握,而是需要领导明示,而这时狄仁杰(领导)的回答则是我本没有什么意思,又把皮球踢了回去。

我们看到,在整个过程当中,决策者永远处于优势地位,没有表态,也不犯错,都是元芳做的事,做好了,是自己领导有方、高瞻远瞩,做不好,是元芳体会不对,意思理解错误。

这种官本位式的管理和文化是一种变相特权,很多经理人和执行者在自己担任元芳多年而走上领导岗位或者自主创业之后,往往也会采用狄仁杰式的做法拷问和考验下级,势必为公司带来无法避免的灾难:

灾难一,必然带来公司的反应迟钝和执行低能。元芳体的标准模式是:狄仁杰发问怎么看——元芳认为有蹊跷——狄仁杰不语——元芳反问狄仁杰的意思——狄仁杰回答没什么意思——元芳再度猜测。一个简单的问题,要经过6步的沟通,沟通流程变长、时间极大浪费,再加上信息编码机解码反馈上的不准确,决策的低效率和偏差性可想而知。

灾难二,必然会带来公司执行导向的悖逆与无果。在元芳式的问答当中,领导先问的不是解决方案,而是个人立场,不是执行,而是执行的出发点是领导的喜恶与对其思想的把握,整个公司变成了领导感受和意见导向,而不是案件(外部市场和结果的导向),领导感觉也往往和市场偏差千里。

灾难三,必然会造成团队能力的衰退。元芳体考验的是经理人察言观色、把握上级态度的能力,不能够像元芳一样挥洒自如的人势必难以生存,最后必然陷入经理人猜测领导以个人喜恶为喜恶的怪圈,造成劣币逐良币、员工忙于溜须拍马、领导忙于自我英明。有能力的人采用鸵鸟政策或者干脆远走高飞。曾经接触过的一家公司即是这样,董事会上大家的主要命题是用自己分管业务和板块的成绩来验证老板的高瞻远瞩、英明神武。公司陷入了互相吹捧和人浮于事的怪圈,营业额从3亿元直线降到1亿元。

灾难四,对公司文化造成毁灭性的影响。元芳体本身是一种在互相的猜测和试探上形成的微妙平衡,决策者担心自己不够专业,在下属面前失分,要先行试探,经理人往往担心自己丢掉工作或者自己不能领会老板意思,总要不断猜测,在此中间没有任何可以量化的数据或者财务指标、时间方面的标准,在这样的文化之下,不管如何地换经理人和请咨询公司规划架构,都无法走出文化堕落的怪圈。

摘自:http://edu.qq.com/a/20121214/000194.htm


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