De Belastingdienst en Lean Management Professionals
Onze overheid heeft inkomsten nodig voor onderwijs, veiligheid, gezondheidszorg. Voor sociale zekerheid, snelwegen, spoorlijnen en nog veel meer. Burgers en bedrijven betalen hiervoor belasting en premies. De Belastingdienst int deze namens de overheid. We zien erop toe dat iedereen die belasting moet betalen, zich aan de regels houdt. We betalen ook toeslagen uit. Dit zijn bijdragen in de kosten van bijvoorbeeld uw zorgverzekering of huur. Ook controleren we goederenbewegingen naar en vanuit Nederland en heffen belastingen bij invoer.
Functies: Senior (Lead) Lean Coach a.i., Voortdurend Verbeter Coach Lean a.i., Projectleider Lean a.i.
Het directie van de Belastingdienst heeft besloten, dat de organisatie moet gaan werken volgens de principes en uitgangspunten van Lean Management. Daartoe werden en worden verschillende grotere en kleinere adviesorganisaties ingehuurd. Het doel daarvan was dat de externe adviseurs en -coaches de interne coaches in het werk gingen opleiden. En natuurlijk om de werkorganisatie te begeleiden bij de start van de overgang naar een Lean Management organisatie.
Belastingdienst, Leuker met Lean Management
Met hulp van de inzet van senior (veelal extern), medior en junior (veelal intern) Lean Management coaches is ook door Lean Management Professionals gestart met de Lean Management reis van het betreffende dienstonderdeel binnen de Belastingdienst, in dit geval de Centrale Administratie. Intern ook wel de Productie Afdeling genoemd. Per team werd daarbij een zogenaamde “wave” uitgevoerd. Een wave duurt ongeveer drie maanden, waarvan één maand analyse en twee maanden realisatie. Vervolgens is na de Centrale Administratie ook een Lean traject gestart bij de Belastingtelefoon van de Belastingdienst. Hier was de aanpak meer gericht op het “bottom-up” laten groeien op weg naar een Lean Management onderdeel van de Belastingdienst.
Als Lean Management Coaches nemen we tijdens een wave een team bij de hand om ze kennis te laten maken met de voornaamste concepten en instrumenten. De begeleiding omvat zowel inhoudelijke als procesmatige ondersteuning van Manager en Medewerkers. Tijdens een wave wordt het team ondersteund en gecoacht bij het maken van A3’s, Value Stream Maps + analyse en worden de 8 verspillingen aan het licht gebracht. Samen met het Team worden verbeteringen doorgevoerd. Iedereen wordt daarbij vertrouwd gemaakt met de Lean Management van onder andere standaard verbeteren met hulp van Kaizen’s, A3’s, PDCA’s en de KATA. Daarbij wordt een stevig beroep gedaan op de vaardigheden, niet iedere medewerker springt enthousiast op bij het horen van het woord “Lean”.
Lean Management Professionals heeft bij de Centrale Administratie van de Belastingdienst onderdeel de “Hoshin Kanri” geïntroduceerd als onderdeel van het richten van het hele dienstonderdeel op gezamenlijke doelen. Vervolgens ondersteuning verleend bij de vertaalslag van de doelen uit de Hoshin Kanri naar afdelings- en teamdoelen.
Het is daarbij zaak om een stevige verbinding te maken met de plaatsvervangend directeur, de teammanager en de teamleden. Uiteindelijk moeten zij het doen. Het resultaat van de wave leidt tot teams die voldoende basis kennis en vaardigheden hebben om zelf, als lerende organisatie, verder te gaan in hun zoektocht naar een Lean-Team. De focus ligt daarbij op de kwaliteit van de dienstverlening.
De Belastingdienst wilde graag zo snel mogelijk zelfstandig worden. Daartoe werden intern Lean Coaches geworden. Zij kregen een korte externe opleiding tot Lean “Green Belt” en gingen vervolgens onder begeleiding van ons aan de slag. “Learning by Doing”. Tijdens één of meer waves werd gewerkt met het model “Voordoen – Samen doen – Zelf doen”. En tegelijk werden daarnaast thema-bijeenkomsten georganiseerd om verder kennis en vaardigheden over te brengen.
We hebben verschillende dienstonderdelen laten kennismaken met Lean Management. Daarbij zowel de “push” als “pull”- methode toegepast. Hoshin Kanri (Policy Deployment) geïntroduceerd om dienstonderdelen te richten op de lange termijn. Andere instrumenten geïmplementeerd waarbij met name bereikt wordt dat de kwaliteit van de processen verbeterd door een intensievere samenwerking tussen Management en Medewerkers. Daartoe hebben we zogenaamde “Sit-In’s” ingevoerd. Managers gaan daarbij op de werkplek van de medewerker samen met de medewerker de werkzaamheden in kaart brengen, analyseren op toegevoegde klantwaarde en het vaststellen van verbeterpunten. Kleine teams van medewerkers doen bij elkaar hetzelfde. (Sit-In’s).
Met interne Lean Coaches zijn we aan de slag gegaan om jaardoelstellingen op gebieden als Klant Tevredenheid, Medewerker Tevredenheid, Lean Leiderschap en Efficiency te formuleren. Deze voorstellen zijn overgenomen door het Operationeel Management team van de afdeling van de Centrale Administratie van de Belastingdienst.
In samenwerking met collega senior coaches hebben we een interne Leergang “Lean Management” voor de interne lean coaches ontwikkeld en in de vorm van workshops gegeven.
Als Projectleider Lean is een ketenbreed Verbeter project uitgevoerd. Daarbij zijn meerdere dienstonderdelen op elkaar aangesloten om te komen tot een intensieve samenwerking in een Kaizen Verbeter Team. Het resultaat is dat daardoor de communicatie met Burgers & Bedrijven is verbeterd en het aantal te versturen brieven substantieel verminderd.
Bij een ander dienstonderdeel, onderdeel van de Belastingtelefoon, hebben we de “Waarde”- en “Niet-Waarde”-vragen in kaart gebracht om richting te geven aan de verbeterinspanningen. Hiermee is inzichtelijk geworden hoeveel van de vragen ontstaan doordat er in het voortraject zaken niet helemaal gaan zoals dat zou moeten. Tegelijk wordt daarmee de backoffice gevoed met berichten over hun grootste uitdagingen. Hierbij is niet de “Wie-vraag” aan de orde, maar wordt gevraagd naar het “Wat”en het “Waarom”
Op de hoogte blijven van Lean en Lean Management Professionals?
Meld u aan voor onze nieuwsbrief.