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全球第三大零售商Tesco撤离中国平均利

2018-08-17 11:15:40

导语:Tesco这套英式管理模式在经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高的中国,逐渐失去了魔力。 经济观察报 种昂 在华十年后,全球第三大零售巨头Tesco终于开始撤出中国。 11月2日。 尽管如此,成立于1932年的老牌英企不肯放弃快速成长的中国市场,为了拯救陷入亏损泥潭无法自拔的乐购,从2011年起Tesco开始频繁更换CEO,希望这些有着数十年零售业经验的零售大师能力挽狂澜。 2011年3月,Tesco中国第二任CEO施敦庭(Tim Ashdown)上任;2012年 5月更换为鲍睿琪(Paul Ritchie)。可实际上,Tesco不断换帅并没有挽救乐购逐年下滑的业绩。“从2011年后,公司连续更换CEO,每一任只有一两年的时间。新来的CEO对中国文化、国情完全陌生,与员工、政府、媒体、公众交流的礼节、方式一点一滴都要重新学习;对市场更需要长时间的摸索。可刚刚熟悉过来,却又因业绩不佳被撤换。”一名Tesco中国高管说道,“一任高管一个思路,公司政策忽左忽右,决策承接性、一致性大打折扣。新任CEO因对中国国情和市场的不熟悉,处于谨慎决策时间就要拉长,有时甚至要付出巨大的资金成本。” 比如门店价格标签须备案受政府监管,按照规定只允许有原价和现价、字体大小须一致,且不允许有促销信息。实际上,中国因地域差异各地政府管理的宽严尺度不同,地区性竞争对手往往能灵活掌握。外籍CEO却下令效仿,当统一的标签分发到全国时,多地门店被政府查禁、处罚,延误了商品的正常销售。 不仅如此,当Tesco总部拿到报表发现业绩不佳时,就会从全球调配高管和专家团队空降到中国区“诊治”,多时有一二百外籍人士同时进驻。 部分员工反映,一个外籍人员到中国后的住房、用车、通讯,甚至孩子、配偶问题却需要高额的成本。派来救助的外籍人士越多,人力成本费用就越大。可这些“多国部队”进入后对中国市场也同样陌生

,诊断、救治的决策周期很长,无法跟上中国快速多变的市场节奏。这也成为许多员工的共同困惑。 一位Tesco门店总经理就认为,中央集权制使得公司高管和商品无法实现本地化,导致决策与市场脱节,乐购亏损很大程度上是战略层面的失误。多个门店在开张的前不久、在各种条件准备就绪的情况下突然被下马,耗费了巨大的人力物力。 沃尔玛是家族企业,股权高度集中,股东愿意为企业的发展投入更多;但Tesco股东较多、股权分散,股东看重的即期收益,无法容忍长时间的亏损。在反复更换CEO后,在大批外籍专家团队束手无策后,看不到盈利希望的Tesco萌生退出中国市场的想法。 2014年5月29日,Tesco与中国的零售商——华润万家集团成立合资公司。根据合资协议,Tesco将把中国134间门店及19间购物商场注入合资公司。Tesco以注入资产和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权。 华润万家CEO洪杰表示,交易完成后,未来Tesco内地的135家门店会统一改为“华润万家”,以实现品牌扩张。 尽管控股权旁落、品牌即将退出中国,可一旦合资公司盈利,20%权益将远远超出原来的收益,Tesco股东们的利益反而得到了保障。

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