Представьте, что вы – производитель чипсов и видите отличную бизнес возможность в выпуске чипсов для девушек. Ничего сложного: пакуем популярные чипсы в мимими-шный розовый пакет, проверяем на фокус-группах внешний вид упаковки и запускаем.

Компания PepsiCo однажды задумала такие чипсы, но подошла к вопросу по-другому. Они предложили попробовать чипсы девушкам, которые обычно не едят чипсы, и наблюдали за ними. И они заметили, что девушки не хотят, чтобы окружающие слышали громкий хруст во время еды, поэтому сделали чипсы менее хрустящими. Девушки, в отличие от мужчин, не вытряхивают остатки крошек из пакета в рот и боятся, что они  высыпятся  – поэтому чипсы выпустили в упаковке, которая закрывается. Девушки стесняются широко открывать рот, поэтому чипсы сделали меньше по размеру. PepsiCo создала новый продукт, используя принципы сервис-дизайна.

У современного потребителя все есть, а компаниям по-прежнему нужно выделяться

Разница в качестве конкурирующих продуктов становится все менее ощутимой: большинство из них вполне удовлетворяют основные потребности потребителей, и выделиться своим еще более высоким качеством очень сложно.

В пятидесятые годы ХХ века в обычном американском магазине рядом с картофельными чипсами  стояла солонка и перечница. Покупая чипсы, каждый добавлял соль и перец по вкусу. Если бы тогда у людей спрашивали, чего бы им хотелось, они говорили бы о чипсах повкуснее.  Сейчас  существует несколько десятков брендов с несколькими десятками вкусов у каждого и захотеть чего-то еще практически невозможно.

Все больше и больше компаний, в том числе изначально продуктовых, видят своим конкурентным преимуществом сервис – не только то, насколько их продукт удовлетворяет основные потребности, но и насколько этим продуктом удобно пользоваться: насколько телефон удобно лежит в руке, насколько быстро решается вопрос оператором колл-центра, насколько прост процесс выбора и покупки и т.д. Некоторые производители комбайнов, например, переходят от продажи машин к плате за намолоченный результат. Развитый мир переходит в сервисную экономику.

Компания Sungevity (Окленд, США) продает солнечные батареи частным домохозяйствам. Они создали такой сервис, что клиенты даже не ищут предложения конкурентов.

Клиентское путешествие клиентов Sungevity начинается с электронного письма клиенту с заголовком «Узнайте сколько семья (тут указывается их фамилия) сэкономит на счетах за электроэнергию благодаря солнечным панелям». Это письмо содержит ссылку, по которой в Google Earth открывается изображение его собственного дома с солнечными панелями, наложенными на крышу. Отсюда потенциальный клиент переходит на страницу с индивидуальным расчетом экономии. Этот расчет основан на оценке расхода энергии семьи, наклона крыши, наличия деревьев вблизи и мощности того количества панелей, которые, по оценкам компании, можно разместить на его крыше. Переход по следующей ссылке соединяет клиента с консультантом, который, видя те же данные, что и клиент, отвечает на все вопросы, высылает видео про процесс установки и сравнение лизинга и покупки.

Через два дня Sungevity высылает письмо с именами и телефонами владельцев домов в окрестностях, которые используют ее системы и согласились дать отзыв. Вернувшись на сайт после проверки отзывов, клиент одним кликом соединяется с представителем компании, который, уже зная историю клиента, высылает на email уже подготовленный договор лизинга, на который клиент ставит электронную подпись. После покупки сайт отображает клиенту прогресс по сборке и установке его панелей и высылает уведомления о ключевых этапах процесса. После того, как панели установлены, клиент начинает получать регулярные отчеты о выработанной энергии и полученной экономии, а также советы о том, как сохранять энергию, основанные на характеристиках его дома.

Как найти идеи?

Перед бизнесом стоит вопрос:  как сделать так, чтобы потребителю, у которого уже всё есть, понравилось то, что предлагает бизнес; как понять проблемы потребителя, о которых он сам не знает; как узнать, что нужно потребителю, когда сам потребитель не в состоянии понять это.

Можно придумать какую-то гениальную идею, стоя в душе. Некоторым действительно приходят такие идеи, они их реализовывают, и их истории успеха – у всех на устах. Будущие основатели Airbnb приехали в Лос-Анжелес, не смогли найти дешевых хостелов и, купив надувной матрас, переночевали у друзей.  Это натолкнуло их на мысль, что можно сдавать в аренду места в частных квартирах. Так появился сервис, который сейчас стоит миллиарды долларов. Но сколько было других идей, которые не прижились? Истории неуспеха, как правило, неизвестны.

В 70-е годы 20 века в Стенфорде была создана и описана методология, которая позволяет системно подходить к процессу инноваций и решению сложных задач. Эта методология называется «Дизайн Мышление». В применении к созданию продуктов и сервисов ее обычно называют «Сервис Дизайн». Эта методология строится на 5 основных принципах:

• настоящая, а не декларируемая, клиенто-центричность;
• привлечение в проект специалистов из всех заинтересованных подразделений (мульти-функциональные команды);
• взгляд на сервис как на серию этапов, которые проходит клиент;
• создание быстрых прототипов и получение обратной связи от клиентов;
• комплексный подход – понимание роли сервиса в контексте жизненных потребностей клиента

Как работает сервис-дизайн?

Сервис-дизайн проект начинается с формулировки бизнес-задачи. Это может быть «Как создать новый продукт для определенной целевой аудитории», или «Как повысить конверсию на сайте», или «Как изменить поведение клиента» (например, чтобы он пользовался системой самообслуживания, а не звонил в колл-центр).

Сразу собирается команда участников из разных функций, которые являются стейкхолдерами по отношению к решаемой задаче. Это могут быть те, кто заинтересован в ее решении и, наоборот, те, кто заинтересован в сохранении статус-кво  (но не безразличные).

Переформулирование проблемы

Вместе с мульти-функциональной командой мы переформулируем задачу от имени клиента.  Например, не «как повысить конверсию», а «как помочь человеку сделать осознанный выбор»; не «как перевести звонки в самообслуживание», а «как создать систему, которая позволит клиенту решать проблему без участия персонала».

После этого составляется набор гипотез о том, как клиент решает эту проблему сейчас, и о его пути с момента возникновения проблемы и до ее решения  –  не только той части, которую видно в корпоративных системах, но и того, что происходит с клиентом до возникновения проблемы, почему она возникает, какую потребность клиент решает и что получает на выходе. В процессе обсуждения гипотез наша  задача  –  понять, что мы знаем,  чего мы не знаем, и ответы на какие вопросы помогут нам в решении задачи.

Изучение

Составив набор гипотез, мы переходим к первому клиенто-центричному этапу – построение эмпатии. Все участники группы самостоятельно, при нашей поддержке, проводят этнографические исследования: наблюдают за клиентами в процессе покупки, выбора или использования продукта и проводят глубинные интервью с целью узнать больше о процессе потребления. Полученные таким образом клиентские истории презентуются всей команде. В результате 10-20 интервью, команда получает реальное представление о том, как на самом деле клиент пользуется продуктом или сервисом, какая перед ним стоит задача и как он ее решает.

Чем это отличается от традиционных исследований? Как правило, в исследованиях компания говорит о себе и своем продукте. Она спрашивает клиентов «Как вам наши… чипсы, автомобили, цены и т.п.» Это – узкий подход. В сервис-дизайн проекте мы спрашиваем: «Как вы живете? Что для вас важно? К чему вы стремитесь? Чего вы избегаете?» И только после этого: «Как наш продукт помогает вам…» или «Правильно ли мы понимаем, что наш продукт помогает вам таким-то образом?».

Когда интересуешься потребителем как личностью, всей его жизнью, а не узким элементом, которым является твой продукт, то узнаёшь о реальных проблемах, связанных с его потреблением, о его реальной значимости, о реальных задачах, которые потребитель пытается решить с его помощью.

Для воркшопов, на которых собиралась многофункциональная команда в одном из наших проектов, мы покупали мандарины. У нас не было задачи накормить участников, или укрепить их здоровье с помощью витамина С. Мы делали это, чтобы поднять настроение. Поэтому наши требования к мандаринам были: яркий цвет, без косточек и легко чистить. Были ли эти критерии приоритетными для селекционера, который выводил этот сорт, или  фермера, который их выращивал?

Обычно результаты исследования являются большим сюрпризом для участников. Будучи очень  сфокусированы на своем продукте, люди часто воспринимают его совсем не так, как их клиенты.  То, как на свою машину смотрит обычный автовладелец отличается от того, как на свою машину смотрит мастер-слесарь. Руководитель отделения банка воспринимает банковские услуги совсем не так, как обычный человек, который регулярно ими пользуется.

Непосредственное участие команды в исследованиях важно и несет море открытий и осознаний, которые позже будут полезны в поиске решений.

Выявление персон

Получив предварительное представление о потребностях клиента, в клиентских историях можно  увидеть некоторые сходства. Обычно потребители складываются в несколько персон  –  типов потребителей, похожих с точки зрения мотивации и поведения.

Далеко не всегда персоны отличаются демографией, социальным статусом или общим доходом, но они по-разному относятся и ведут себя по отношению к продукту. Для некоторых продукт является значимой частью жизни или хобби (например, они увлекаются самыми новыми гаджетами или очень любят свою машину), а некоторые  относятся к продукту очень утилитарно:  он просто должен выполнять набор задач, которые они перед ним ставят.  Кто-то выбирает шубу, чтобы подчеркнуть свой статус, а кто-то – чтобы не замерзнуть. Есть люди, предпочитающие принимать быстрые, хоть и не всегда правильные, решения, а есть те, кто долго раздумывает над выбором.

Определив персоны, команда уточняет их клиентский путь  и понимает,  чем отличается процесс принятия решения о покупке и использование продукта у разных персон. Выбрав одну или несколько персон, которые являются приоритетными для бизнеса, мы на их клиентском пути определяем «моменты истины», которые являются критичными либо с точки зрения потребителя, либо для успеха бизнеса. Например, моменты, в которых клиенту нужен совет, подсказка, моменты, по которым  клиент судит о качестве сервиса или моменты, в которые клиент принимает окончательное решение о покупке.

«Моментом истины» при поселении в гостиницу является не поход на ресепшн, которому всегда уделяют много внимания, а момент входа в номер. Лучшие возможности создать позитивный клиентский опыт находятся там. В бизнесе по аренде машин первый момент – оформление машины в аэропорту, когда человек устал и хочет побыстрее добраться к месту назначения; второй, и самый главный, так как оставляет окончательное впечатление – момент возврата: машина никогда не бывает в идеальном состоянии, и поэтому есть причины понервничать о том, нужна ли доплата, сколько это займет времени, страх опоздать на самолет.  Компания, которая хорошо организовала процесс возврата с наибольшей вероятностью будет первой в списке вариантов при повторной поездке.

Обычно можно выделить 3-4 таких «момента истины». Дальнейшая работа строится вокруг них.

Генерация и проверка идей

На этом этапе команда старается сгенерировать максимально большое количество идей о том, как можно было бы помочь клиенту пройти «момент истины».  Все идеи максимально быстро облекаются в очень простые прототипы (макет из картона, схематический набросок на бумаге, сценарий разговора, разыгранный в ролях участниками группы) и показываются клиентам – представителям выбранных персон, находящихся на требуемом этапе клиентского пути.  Главное, чтобы при простой форме, прототип давал представление о предлагаемом решении.

Получая от клиентов обратную связь, нужно быть готовым к тому, что две из трех идей не сработают. Именно поэтому прототипы должны быть простые и не требовать много усилий для реализации, чтобы не было соблазна переубеждать клиента в том, что решение отличное, и клиент просто чего-то не понял.

Две или три итерации с прототипами позволяют еще лучше понять потребности клиента, переуточнить, чего он на самом деле хочет и к чему стремится, и в итоге предложить решение, которое будет соответствовать ожиданиям клиента.

Таким образом, поставив перед собой бизнес задачу, изучив потребности клиента  в реальном мире и придумав и протестировав решение, мы получаем подтвержденный на практике рецепт решения.

Решение

Крупный производитель грузовых машин пригласил сервис-дизайнеров для решения, казалось бы, чисто инженерной задачи – экономия топлива.  Перед этим их инженеры проинвестировали миллионы долларов,  чтобы, изменив конструкцию двигателя, снизить расход на 2-3%. Сервис-дизайн компания за 4 месяца и намного меньший бюджет создала тренажер, позволяющий водителям поменять стиль вождения таким образом, что расход снизился на 10-15%.

Интересно, что в большинстве случаев решение не является революционными или экстраординарным. Обычно это  набор простых, даже банальных, действий, собранных в нужном порядке и хорошо подогнанных друг к другу. Скрипт в кол-центре, который отвечает  на вопрос, который клиент даже не знал, что ему нужно задать; смс-уведомление, которая снимает раздражающую клиента неопределенность, два-три слова приветствия на входе в магазин,  которые резко повышают лояльность.

Один из восторженных отзывов в Facebook об одной из украинских детских стоматологических клиник описывает великолепный сервис, состоящий из простых действий:

«Марине — дочери — 3 года. Впервые у стоматолога. Врачей боится/не доверяет. Было пару болезненных уколов. Не любит любые манипуляции с собой. К доктору, разумеется, идти не хотела. Изначально относится к врачу с предубеждением.

Действия врача и ее ассистента были продуманы и отточены до мелочей. Спросили, ходит ли Марина в школу, удивились, что нет, попытались угадать название группы в садике. Потом врач поиграла с Мариной в «прятки» — врач пряталась за своей маской. Марина привыкла к виду врача в маске.

Потом поиграли в «солнышко». По команде дочери лампа стоматолога загоралась и тухла. Волшебство! При этом ассистента лампа не слушалась, и ассистент была немного завидовала Марине. Марина привыкла к тому, что на нее постоянно направлен прожектор.

Потом показали Марине зеркало стоматолога (маленькое, на палочке). Предложили угадать, что это. Похоже на ложку, и на клюшку. Оказалось, зеркальце! Посмотрелись в него, посмотрели на зубки в зеркальце, а потом в другом зеркале смотрели, как стоматолог с помощью зеркальца смотрит Марине зубки. Потом пробником посчитали, сколько у Марины зубов и порадовались, что их уже так много! Марина не возражала, что ей в рот суют посторонние предметы.

Потом обсудили, чистит ли Марина зубы и как часто. Потом поговорили про зубную щетку Марины, ее цвет и форму. Потом показали Марине насадку-щетку на бор-машинку. Выяснили, что она не похожа на щетку Марины, но немного похожа на щетку Глеба – старшего брата. Потом этой щеткой-насадкой почистили Марине ноготь. Потом показали компрессор – посушили пальчик. Затем познакомились со «слоником» (отсос слюны). Напоили слоника водой сначала из стаканчика, а потом у Марины изо рта.

Потом Марина без проблем дала почистить себе все зубы, поскольку ей были знакомы все компоненты: бор-машина со щеткой, лампа, отсос и компрессор. Десять минут чистки, в течение которых Марине было так интересно, что она даже не стала смотреть мультик, который показывают детям-пациентам.

В конце врач очень серьезно Марину попросила следить за тем, чтобы родители помогали ей чистить зубы и подарила диплом с любимым героем на выбор. И вместе они посмотрели в большое зеркало на то, какие белые стали зубки. Марина обрадовалась результату игры – диплому, красивым зубкам.»

Простые шаги, собранные в правильном порядке, приводят к сервису, который позволяет бизнесу достичь своих результатов, а клиенту – получить больше ценности и оставаться лояльным. И, что самое интересное, такой сервис сложно скопировать: с одной стороны, вы не делаете ничего экстраординарного, с другой стороны, не понимая связей между элементами, нельзя повторить сервис целиком.

Что будет, если не…

Заключение

Исследование, проведенное Британским Советом Дизайна, показало что 1 фунт, вложенный в дизайн, возвращается как £20 оборота, £ 4 прибыли и £5 экспорта. Поэтому сервис-дизайн – является обязательной к применению методикой создания публичных сервисов Правительства Великобритании.

Сервис дизайн – это методология, которая помогает компаниям стать по-настоящему клиенто-центричными, обеспечивать отличный клиентский опыт и повышать лояльность своих клиентов и достигать выдающиеся бизнес-результаты, обеспечивая свой долгосрочный рост и успех.